(032) Praxiswachstum im Spannungsfeld von Kultur und Rendite (mit Birgit Tünsmann)

00:00:07: Herzlich willkommen bei Dental Spirits, dem Podcast

00:00:10: für alle,

00:00:10: die sich für gesundes Praxiswachstum interessieren.

00:00:13: Dieser Podcast bietet dir Inspiration und ganz konkrete Tipps für die komplexen Herausforderungen der wachsenden Zahnarztpraxis.

00:00:22: Mein Name ist Maike Klapdor und heute reden wir über das Spannungsfeld von Kultur und Rendite.

00:00:27: Vermeintliche Gegensätze; dass es nicht so ist, werden wir heute darstellen.

00:00:31: Dabei hilft mir die liebe Birgit Tünsmann.

00:00:33: Liebe Birgit, herzlich willkommen.

00:00:35: Hallo Maike.

00:00:36: Ja, toll dass du hier dabei bist in unserem Podcast.

00:00:39: Birgit und ich haben siebzehn Jahre als Berater zusammengearbeitet im KlapdorKollegen-Beraterteam.

00:00:44: Dann hat die liebe Birgitt entschlossen, der nächste Karriere-Schritt, die nächste Herausforderung ist dran und operative Verantwortung übernommen in einer großen Praxis.

00:00:52: Dazu wird sie uns gleich natürlich noch einiges sagen. Jedenfalls die perfekte Gesprächspartnerin für das, was wir heute für euch rüberbringen möchten.

00:01:03: Ja, für alle, die direkt erwarten, dass wir hier mit den harten Euros um die Ecke kommen:

00:01:07: Also wir werden schon auch den Bereich der Kultur sehr detailliert beleuchten und dann natürlich auch die Rendite-Themen damit in Zusammenhang bringen.

00:01:16: Birgit, wie ist deine Position?

00:01:17: Wie bezeichnet man das?

00:01:19: Ich bin als kaufmännische Leiterin in die Praxis eingestiegen, weil ich natürlich den kaufmännischen Ausbildungshintergrund habe.

00:01:28: Tatsächlich hat sich meine Arbeit aber auf viele andere Bereiche ausgedehnt.

00:01:34: Welche Praxis ist es, magst du uns das kurz erzählen?

00:01:36: Da sind die Zahlenärzte am Mühlenende in Rotenburg an der Wümme.

00:01:40: Ja, eine Praxis für die wir lange auch vorher als Berater gearbeitet haben und wo du dann eingestiegen bist in die neue Rolle.

00:01:46: Also wirklich auch eine sehr interessante Herausforderung aus verschiedenen Perspektiven.

00:01:52: Ja okay, nachdem ich da schon so einige Eingangssätze platziert habe, Birgit, mal konkrete Frage an dich, was bedeutet Kultur für dich?

00:02:02: Kultur ist ja ein von den handelnden oder entscheidenden Menschen geprägtes Erleben in der Praxis im Prinzip und bei den unterschiedlichen Menschen die uns da so begegnen

00:02:14: ist es natürlich auch sehr naheliegend, dass Kultur sehr unterschiedlich in Praxen gelebt wird.

00:02:21: Und immer da, wo die Inhaberebene eine starke Strahlkraft hat, ist auch die Kultur stark spürbar.

00:02:28: Und da ist es dann gerade in der großen Praxis schon leicht zu vermuten, dass man als Inhaber/Inhaberin nicht mehr bis ins letzte Glied strahlen kann.

00:02:40: Weil einfach die Distanz zu den Mitarbeitenden immer größer wird.

00:02:44: Und dann verwässert eine Kultur schon mal in Subsysteme, die auch sehr skurrile Auswirkungen annehmen können.

00:02:52: Das heißt, was du gerade beschreibst ist ja im Praxiswachstumsprozess dann die Herausforderung, ne?

00:02:59: Also die starke Inhaberkultur auch zu retten oder zu transformieren in einen größeren Betrieb?

00:03:06: Ja genau, es geht gar nicht darum, die Geschichte, die eine Praxis mitbringt zu negieren, sondern eher wieder zum Glänzen zu bringen und die Erfolgsstory, die die Praxis groß gemacht hat, dann auch in der großen Praxis fortzuführen.

00:03:22: Das ist wahrscheinlich gar nicht so einfach, sodass alle froh waren als du kamst, um diesen Verstärker auch zu machen?

00:03:28: Ja, die Auswirkungen warum brauchen wir,

00:03:30: warum reden wir überhaupt über Kulturwandel?

00:03:33: Die machen sich ja in verschiedenen Bereichen spürbar. Das ist so eine Missstimmung im Team.

00:03:38: Man redet übereinander und nicht mehr miteinander.

00:03:42: Es sind Stellen, die nicht besetzt werden können.

00:03:44: Es ist vielleicht ein Ruf der Praxis nach außen, der irgendwie gelitten hat.

00:03:51: Und am Ende sind es dann auch tatsächlich Renditen, die fehlen, und da wundert man sich dann wo es herkommt oder warum Kultur da plötzlich helfen könnte.

00:03:58: Ja, das auch!

00:03:59: Interessant zusammengebracht gerade in dem einen Satz.

00:04:01: Ja leitet mich zu der nächsten zentralen Frage: Was bedeutet

00:04:05: Rendite?

00:04:07: Rendite ist das notwendige Überbleibsel, was da sein darf, weil man aus dem Praxisgewinn ja noch zahlreiche Dinge zu bezahlen hat.

00:04:14: Seien es Innovationen, Investitionen, seien es Darlehen für das, was man bislang schon investiert hat.

00:04:21: Und auch die Inhaberebene muss ja von irgendwas leben.

00:04:25: Und das muss alles überbleiben und muss auch langfristig überbleiben und muss auch den Aufwand, den die Inhaber gerade in den größeren Strukturen betreiben, dann ja auch adäquat abbilden dürfen.

00:04:37: Ja, auf jeden Fall!

00:04:37: Also da möchte ich auch nochmal ergänzen: Also was wir häufiger erleben, ist dass die stark gewachsene Praxis rein in Euros tatsächlich nicht viel mehr Rendite hat als die vorherige, deutlich kleinere Praxis und das zeigt auch die Herausforderung:

00:04:51: Also angemessene Rendite, auch im größeren Betrieb, bedeutet schon auch nennenswert mehr Euros, angemessen zum Umsatz.

00:05:02: Umsatzrendite ist noch ein ganz anderes Thema, was wir heute auch nicht verfolgen werden.

00:05:05: Die geht natürlich zwangsläufig runter. Aber es braucht schon einfach eine angemessene Rendite, damit dieses unternehmerische Vorhaben tatsächlich in Summe auch als erfolgreich bezeichnet werden kann.

00:05:16: Also es geht ja auch um Firmenwert und es geht eben auch um angemessene Relationen.

00:05:21: Auch das Risiko wächst ja viel höher, weil der Fixkostenblock einfach immens hoch ist.

00:05:26: Man ist auf Produktivkräfte angewiesen, das will ja auch irgendwie abgebildet sein.

00:05:31: Ja,

00:05:31: auf jeden Fall. Mittelständischer Betrieb und der sollte dann auch mittelständische, angemessene Renditen ausweisen.

00:05:39: Gut, ja, also einerseits die langfristigen Pflöcke gut einschlagen, andererseits den Alltag gut zu wuppen.

00:05:46: Wir haben uns für den heutigen Podcast vorgenommen, dass wir mal so anhand von acht Aspekten die Herausforderungen skizzieren wollen.

00:05:54: Dann leg doch mal los, liebe Birgit!

00:05:57: Ja. Das was mir auch ganz am Anfang begegnet ist, ist ganz klar, dass man gewachsene Strukturen der Praxis erkennt, die in der großen Praxis nicht mehr förderlich sind.

00:06:10: Am Anfang ist es, wenn die Praxis wächst, logisch, dass man Strukturen braucht, dass man Ablaufbeschreibungen braucht und auch ein detaillierteres QM braucht, damit Effizienz hergestellt werden kann.

00:06:23: Aber wenn das dann dazu führt, dass es so ein Bürokratiemonster wird, das irgendwo im PM-Büro heranwächst.

00:06:31: Dann kann das auch schon mal schnell zur Stolperfalle werden.

00:06:34: Dann wird nämlich jeder Herausforderung, vor die man trifft, immer mit Ablaufbeschreibungen und neuen Regeln, immer mit neuer disziplinarischer Härte begegnet.

00:06:45: Und das ist völlig kontraproduktiv für ein gutes Miteinander.

00:06:49: Plötzlich kommt aus dem PM- Büro, genau von denen, die die Regeln aufstellen sozusagen, und um die Einhaltung bemüht sind,

00:06:57: die sind dann diejenigen, die auch so Sätze sagen wie, "Selbstständiges Denken ist auch mal erlaubt" und "Das sieht man doch." und "Der normale Menschenverstand sagt einem das doch."

00:07:06: Aber in Wahrheit hat gar keiner was falsch gemacht, denn alle versuchen sich nur an die Regeln zu halten.

00:07:13: Was dann aber dazu führt, dass die Komplexität und die Vielseitigkeit, die man im Alltag einfach auch mal spontan beantworten darf, dann nicht mehr gemeistert werden kann.

00:07:22: Es fehlt dann das selbstständige Denken.

00:07:25: Hört sich für mich gerade so ein bisschen abstrakt an ... Also ich sage jetzt mal, was bei mir angekommen ist: Dass man auch gerne versucht mit Strukturen das zu beantworten, was eigentlich ja an anderer Stelle vielleicht durch Führung oder durch Haltung hergestellt werden könnte?

00:07:39: Ja, ganz genau!

00:07:41: Die Mitarbeitenden wollen ja alles richtig machen.

00:07:45: Und das ist ja auch erstmal was Gutes.

00:07:47: Nur, der Alltag gibt nicht immer die Möglichkeit, sich an Prozesse zu halten, sondern manchmal muss man auch frei entscheiden. Und in dem Moment braucht es die Idee, wo wollen wir denn gemeinsam hin, um die richtige Entscheidung zu treffen?

00:08:02: Wenn die Mitarbeitenden das nicht wissen, dann hilft auch kein QM mehr weiter.

00:08:07: Okay,

00:08:07: das heißt also, wir brauchen auf jeden Fall in der wachsenden Praxis Qualitätsmanagement, also auch Behandlungsleitlinien, eine Terminierungsstruktur und diese ganzen Dinge, natürlich als Strukturierung, gleichzeitig,

00:08:17: und darauf willst du glaube ich hinaus, ist dann die Frage: Wo ist Stopp? An welcher Stelle schalten wir wie den Menschenverstand an?

00:08:24: Vielleicht kannst du uns da mal helfen, wo jetzt der nächste Schritt ist.

00:08:27: Ja, genau!

00:08:27: Es sind eigentlich mehr so die weichen Dinge, die dann wieder in den Fokus rücken: Wie wollen wir mit unseren Patienten umgehen?

00:08:35: In welcher Haltung wollen wir mit unseren Patienten kommunizieren?

00:08:39: Wie wollen wir auch miteinander umgehen, wie integrieren wir neue Menschen ins Team?

00:08:43: Das lässt sich nicht alles in harten Fakten abbilden, sondern das ist eher etwas, was gefühlt werden darf und was mit einer gemeinsamen Mission beschrieben werden kann.

00:08:55: Damit

00:08:56: sind wir wahrscheinlich bei der zweiten Herausforderung auch schon.

00:08:59: Ja, genau!

00:09:00: Das sind die diversen Teams, die wirklich sehr unterschiedlichen Menschen, die in Zahnarztpraxen zusammenkommen, und die wir trotzdem in einem möglichst einheitlichen Wertesystem und Zielerreichungssystem bewegen wollen.

00:09:15: Die Herausforderung ist dann die Etablierung dieses Wertessystems?

00:09:18: Ja, genau!

00:09:20: Wie habt ihr das

00:09:20: gemacht?

00:09:22: Wir haben uns erst mal Gedanken gemacht, was sind überhaupt Werte?

00:09:25: Was sind Ziele?

00:09:26: Was ist eine Praxismission, mit der wir uns wohlfühlen.

00:09:29: Was wünschen wir uns für unsere Patienten? Was wünschen wir uns für unser Team?

00:09:32: Wie soll unser Miteinander gestaltet

00:09:34: sein?

00:09:36: Das haben beschriftlich niedergelegt und haben das mit dem ganzen Großteam auch besprochen.

00:09:42: Haben erklärt, was das jetzt zur Folge hat, was das für den Einzelnen bedeutet ... Und dann versucht, das wirklich zum Klingen zu bringen, was die deutlich größere Herausforderung war als das erst mal zu definieren.

00:09:58: Riecht nach viel Einwirkungsnotwendigkeit im Alltag?

00:10:02: Ja, jeder glaubt von sich ja erstmal, dass er richtig ist, und sieht auch gar keine Notwendigkeit irgendwas zu verändern.

00:10:08: Und in Wahrheit muss auch gar nicht viel verändert werden.

00:10:12: Aber es braucht so ein neues Bewusstsein jedes Einzelnen, dass er eben Teil unserer Erfolgsgeschichte ist.

00:10:19: Ja, bedeutet ja dann, dass man als Führungskraft auch diese Dinge im Alltag liebendig halten darf und ins Bewusstsein bringen darf?

00:10:26: Ja, ganz genau.

00:10:27: Da kommen wir direkt zum dritten Punkt, den ich als Herausforderung wahrnehme, und das ist die Trägheit des Systems.

00:10:33: Das war mir gar nicht so bewusst, dass je größer die Praxis ist, natürlich viel mehr kommuniziert werden muss.

00:10:41: In vielen Praxen bestehen noch gar keine Routinen, miteinander regelmäßig im guten Austausch zu sein und eine Plattform zu haben, wo Praxisziele und auch das Thema Werte in Gespräche einfließen oder in Meetings einfließen.

00:10:56: Und ich habe wirklich keine Gelegenheit ausgelassen in jeglicher... in jeglichem Gespräch mit Mitarbeitenden immer wieder auf unsere Werte, immer wieder auf unsere Mission und unsere Ziele einzugehen.

00:11:09: Kannst

00:11:09: du mir mal konkret sagen, also ich weiß ja, dass ihr diesen Werte-Baum habt, wenn man euch auf Insta folgt und auch woanders, da sieht man auch oft diesen Werte-Baum?

00:11:17: Ja genau, der ist omnipräsent

00:11:19: Und den nutzt Du dann auch tatsächlich?

00:11:21: Oder wie machst du das jetzt ganz praktisch gesehen?

00:11:24: Ganz praktisch gesehen findet der sich an ganz vielen Stellen in unserer Praxis wieder.

00:11:30: Und es ist ja nicht selten, dass man mit Mitarbeitenden in Gespräch geht, wenn's irgendwo ein Konflikt im Miteinander oder auch auf persönlicher Ebene gibt, was ein Mitarbeiter mitbringt, und immer wieder kann man sich diesen Wertebaum angucken und jetzt gerade, wenn zwei Menschen zum Beispiel den Konflikten haben, anhand dieses Wertebaums trainieren, auch die andere Seite zu sehen.

00:11:55: Interessant!

00:11:56: Und damit Verständnis zu schaffen, dass man halt nicht allein ist, nur mit seiner Idee, von wie es zu gehen hat, sondern das andere auch gute Ideen haben.

00:12:08: Jetzt

00:12:08: mal dieser Wertebaum.

00:12:09: Jetzt ich stelle mir ganz praktisch vor, also du hast jetzt zwei, Streithähne ist jetzt zu viel gesagt,

00:12:13: aber erst einmal eine Konfliktsituation.

00:12:16: Welches sind die zwei, dreie Werte, an die du in dem Moment dann auch erinnerst?

00:12:20: Was habt ihr da konkret vereinbart?

00:12:22: Wir haben vereinbart, dass jeder auf seine Werte guckt.

00:12:25: Dass sich jeder erst mal bewusst wird, was sind denn ...

00:12:28: Wie gehe ich denn durchs Leben?

00:12:30: Was ist mir denn wichtig und wonach treffe ich Entscheidungen?

00:12:33: Und dann haben wir vereinbart, dass wenn sich jemand damit nicht wohl fühlt, dass er das bitte benennen soll, dass wir miteinander reden dürfen, dass jeder miteinander reden darf, egal ob man jetzt ein Problem mit einer Führungsperson hat oder mit einer Kollegin oder einem Kollegen hat, soll das benannt werden.

00:12:50: Und dann kann man miteinander feststellen, oh ja, guck mal.

00:12:53: Du guckst ganz anders auf ein Leben oder du guckst ganz anders

00:12:56: auf diese Situation?

00:12:58: Das war mir so gar nicht bewusst.

00:12:59: Und schon räumt man Dinge aus, die ansonsten irgendwo in einer Pausenecke übereinander gequatscht worden wären.

00:13:05: Also,

00:13:05: der gemeinsame Wert ist an der Stelle:

00:13:07: Wir gehen ins Gespräch miteinander. Wir versuchen die Perspektive des anderen einzunehmen.

00:13:11: Oder was steht da konkret auf diesem Wertebaum?

00:13:14: Auch.

00:13:16: Also auf diesem Wertebaum stehen ca.

00:13:18: fünfzig unterschiedliche Werte, die natürlich irgendwie keiner in Gänze leben kann.

00:13:23: So ein Satz wie, "Ich lebe den Wertebaum, aber alle anderen ...",

00:13:27: das ist irgendwie deplatziert und es geht überhaupt gar nicht.

00:13:31: Es geht wirklich darum, zu erkennen, dass wir unterschiedlich sind, mit unterschiedlichen Stärken kommen.

00:13:37: Und dann ist so das gemeinsame Commitment, da in einer Toleranz zu bleiben, ins Gespräch zu gehen?

00:13:42: Miteinander zu reden, nicht übereinander? Solche Sachen wahrscheinlich.

00:13:45: Ja, das was wahrscheinlich jeder kennt, ist, dass wenn irgendwo sich nicht an Regeln gehalten wird, dass immer sofort nach Konsequenzen geschrien wird, und wenn man dann mal ganz konkret gefragt hat, welche Konsequenz wünscht ihr euch denn?

00:13:58: Dann bleibt eigentlich nichts anderes als das Gespräch zu suchen.

00:14:02: Ja, da sind wir ja beim Thema Führung richtig?

00:14:06: Genau. Und das schafft man nicht alleine in dieser Position.

00:14:09: Das ist die vierte Herausforderung, dass es ein gutes Netzwerk innerhalb der Praxis braucht: und das sind starke Führungspersönlichkeiten, die man finden darf in der Praxis.

00:14:21: Es fällt auch nicht vom Himmel.

00:14:23: Die sind nicht einfach da!

00:14:25: Da muss man ganz genau hingucken:

00:14:26: Wer bringt die richtige Haltung mit?

00:14:28: Wer hat Lust, an diesen Praxiszielen wirklich aktiv und verantwortlich mitzuwirken, dann findet man diese Menschen auch.

00:14:37: Manchmal nicht auf Anhieb, manchmal gibt es noch mal ein oder zwei Personalwechsel da an der Stelle, aber es gibt diese Menschen, die richtig Bock haben, verantwortliche mitzuführen.

00:14:48: Wie habt ihr eure Leitungsteam strukturiert?

00:14:53: Jede Abteilung hat im Prinzip eine Führungsperson, die dann die Schnittstelle zwischen Praxisleitung und dem Team bildet.

00:15:01: Also eine Teamleitungsposition, nennt ihr die auch so? Ja.

00:15:06: Und im Leitungsteam sind drei Personen oder vier?

00:15:09: Bei uns sind es die beiden Inhaber und dann ich als dritte Person, nicht-ärztlich.

00:15:17: Ja, das Führungsteam habt ihr dann so aufgebaut wie wir das ja in unseren Lehrgängen auch durchaus empfehlen und wie's auch in vielen Praxen sehr erfolgreich aufgebaut ist.

00:15:26: Ja, und dann in unserem Vorgespräch, da haben wir uns dann so auf einen Punkt auch verständigt:

00:15:30: Vorbildsein haben wir es dann genannt.

00:15:33: Also diese Vorbildfunktion wahrzunehmen als Führungskraft, das ist ja auch durchaus mit Herausforderungen verbunden.

00:15:41: Auf jeden Fall, denn man hat jeden Tag auch Feuer zu löschen und ist ja selber auch ein Mensch mit Stärken und Schwächen und nicht jeder Tag ist gleich.

00:15:54: Gleichzeitig wird natürlich von der Führungspersonen immer erwartet, stark und mutig und lösungsorientiert zu sein.

00:16:02: Das gelingt auch, aber mit einem Baukasten, den man selber auch gut füllen darf.

00:16:09: Und Reflexion ist, glaube ich, meines Erachtens eines der wichtigsten Dinge, die man in dieser Vorbildfunktion haben muss – einmal die Selbstreflexion natürlich, dass ich immer wieder meinen Handeln in Frage stelle:

00:16:21: Passt das noch zu den Praxiszielen, passt das zu den Werten, die ich hier auch vermitteln möchte?

00:16:27: Ich kann nicht Wasser predigen und Wein trinken!

00:16:29: Ich muss authentisch handeln und deshalb ist es auch so wichtig, dass die Praxisziele und Werte, für die ich jeden Tag einstehe, dass die authentisch sind.

00:16:39: Dass ich mich da wirklich vollständig mit identifiziere, das kann nichts aufgesetztes sein.

00:16:45: Kannst du mal zwei, drei Beispiele machen oder ein, zwei reichen auch schon, wo es immer wieder schwer fällt, der eigenen Vorbildfunktion gerecht zu werden?

00:16:54: Vorbildcharakter kann man idealerweise in den Gesprächen immer wieder ausstrahlen, wenn es darum geht, dass Menschen zu einem kommen, die sich über Missstände oder über andere Personen gerne beschweren.

00:17:09: Da ist es sehr, sehr leicht, mitzureden, mitzumachen und auf diese Schiene einzusteigen.

00:17:18: Anstrengender ist es, diese Personen wieder dahin zu führen, wo wir sie eigentlich hin haben wollen: nämlich anzuleiten, wie man denn mit den Betroffenen ins Gespräch gehen kann.

00:17:28: Es ist schwierig, immer wieder in die reflektive Ebene reinzugehen, um bei der Sache zu bleiben und auf die Lösung hinzuarbeiten. Gerade am Anfang, wenn man neu in die Praxis kommt und in leitende Position kommt, dann kommen sehr viele Menschen auf einen zu, die einen über die Missstände der Praxis aufklären wollen.

00:17:52: Kann man sich ja vorstellen, dass jeder da so denkt, "oh jetzt ist da jemand der möchte Verantwortung tragen, da kann ich mal schnell alles abladen und für mich den besten Vorteil raus schöpfen".

00:18:03: Und da bin ich jetzt zum Beispiel hingegangen und habe sehr genau zugehört, weil ich mich natürlich auch interessiere für die verschiedenen Perspektiven.

00:18:13: Ich hab aber immer hinterher gefragt was kann ich jetzt ganz konkret für dich bei diesem Thema tun?

00:18:20: Und dann kam meistens nicht mehr so viel, weil... Achso!

00:18:24: ... die Menschen gar nicht in der Lage waren, überhaupt die Lösung zu finden für sich selber.

00:18:30: Sie wollten eigentlich nur beschweren.

00:18:33: Und das konnte ich nach und nach im weiteren Verlauf in den Personalgesprächen mit denen erarbeiten, dass es nicht nur ums Beschweren geht.

00:18:42: Dass man nicht nur Probleme anbringt, sondern das es auch immer darum geht, Teil der Lösung zu sein.

00:18:49: Also im Grunde ist ja das wiederkehrende Muster, was ich da jetzt so raushöre, dass die Reflexion dann noch ausbaufähig ist häufig: also was ist mein eigener Anteil ...

00:18:58: Ja!

00:18:59: ... an der erlebten Situation und was kann ich selber beitragen zur Lösung?

00:19:03: Genau.

00:19:04: Wahrscheinlich so eine Herausforderung, wenn man in die Leitungsposition rein wächst.

00:19:09: Es ist ja auch überhaupt nicht einfach.

00:19:10: Also wenn man jetzt mal auf die Teamleitungs-Positionen guckt und dann aus der, ja, Teamposition eine Person von zehn zu sein, dann geht es in die Teamleitungs-Position und dann auf einmal dort in die Führungsverantwortung zu gehen.

00:19:24: Das ist natürlich auch mit Entwicklungsschritten verbunden.

00:19:27: Auch mit ganz vielen Fehlern, die ich gemacht habe.

00:19:31: Die auch die Teamleitenden gemacht haben und wo man immer wieder auch dann den Kopf hebt und sagt: Ja klar machen wir Fehler, jeder macht Fehler und das ist aber überhaupt nicht schlimm, da lernen wir gemeinsam draus. Und dann dürfen auch die Assistenzkräfte und die Zahntechniker und alle dürfen auch mal Fehler machen.

00:19:51: Schön wäre es nur, wenn die nicht allzu häufig wiederholt werden.

00:19:56: Ja, jetzt kommen wir endlich, Birgit, auch mal zum Wirtschaftlichen.

00:19:59: Ja genau, und zwar ist bei all diesen Kulturfragen, die man gerne haben möchte, der Druck auf dem eigenen Kessel manchmal so groß, dass dann die Entscheidungsfalle kommen kann oder locken kann, was ist jetzt wichtiger: kurzfristige Rendite oder der Blick in die Kultur, die uns langfristig das beschert, was wir uns erhoffen.

00:20:21: Also ich hake da direkt mal ein, weil das ein Riesenthema ist:

00:20:24: Also das, was ich gerade raushöre, ist schon: Kultur läuft der Rendite voraus.

00:20:30: Richtig?

00:20:31: Ja, unbedingt!

00:20:33: Also ich bin felsenfest davon überzeugt, dass man mit einer guten Kultur langfristig immer erfolgreich ist.

00:20:41: Alle Maßnahmen, die auf kurzfristige Rendite abzielen, gehen oft zu Lasten der Kultur. Weil sie Druck erzeugen, weil sie das Team nicht richtig mitnehmen, da, wo man es eigentlich braucht.

00:20:56: Ganz konkrete Beispiele können hier unterschiedliche sein.

00:20:59: Zum Beispiel die Mitarbeiterin, die kommt und sagt: "Ich brauche mehr Geld.

00:21:03: In der Nachbarpraxis habe ich ein lukratives Angebot vorgelegt gekriegt."

00:21:08: Da kann ich jetzt natürlich darauf reagieren und irgendwie angefressen sein und sagen, "Ja, dann geh halt, ich brauch dich eh nicht."

00:21:17: Oh mein Gott, ja.

00:21:19: Oder ich kann erstmal abwägen, was passiert denn jetzt?

00:21:23: Also auf keinen Fall sollte ich diese Person direkt vergrätzen, durch eine impulsive Antwort.

00:21:29: Sondern ich darf das erst mal reflektieren für mich, was passiert denn jetzt mit dieser Information?

00:21:35: Was sind die möglichen Folgen?

00:21:37: Kann passieren, dass andere Mitarbeitende nachziehen, sich auch anderweitig einen Job suchen.

00:21:42: Dann könnte es sein, dass mein gesamtes Gehaltsgefüge mal in Frage gestellt werden kann und ich vielleicht in der Breite mehr bezahlen darf. Oder ist das ein Einzelfall?

00:21:51: Ist es eine Person, die nur für Geld kommt.

00:21:55: Dann geht sie auch für Geld.

00:21:56: Ist das jemand, der dann unserem Team überhaupt gut tut oder vielleicht auch nicht?

00:22:01: Und danach kann ich dann meine Entscheidung treffen.

00:22:04: Ich sollte mich auf keinen Fall erpressen

00:22:06: lassen.

00:22:07: Da liegt ja auch eine riesige Komplexität hinter.

00:22:10: Das ist ja schon eine Situation, die in Praxen ständig vorkommt, dass eine Person mehr Geld haben möchte.

00:22:16: Oder auch die neue Bewerberin, dass sie nur kommt, wenn eben ein Gehalt bezahlt wird,

00:22:24: das nicht zum Gefüge der Praxis passt.

00:22:26: Und dann dieses Abwägen zwischen Kultur und Rendite, ja?

00:22:30: Eine faire Gehaltsstruktur ist aber Teil einer guten Praxiskultur und da gibt es ja auch schon mal Nachholbedarf oder auf jeden Fall Nachjustierungsbedarf oft, wenn man sich mit dem Thema auseinandersetzt.

00:22:44: Ja, auch für die große Praxis auf jeden Fall

00:22:45: die festgefügte Gehaltsmatrix: in welcher Position, welches Gehalt und welche Unterstufen usw.

00:22:52: Aber das ist ja noch mal ein ganz anderes

00:22:54: Thema.

00:22:54: Ja, komme ich jetzt so drauf, weil wir das in unseren Lehrgängen, im vierten Modul ist das im Moment immer, Praxisleitung, 

00:22:57: wo wir da schon auch stark präzisieren, weil aus einer festgefügten Gehaltesmatrix, die natürlich, genau wie du sagst, auch dynamisch bleiben darf, damit sie noch jeweils in ihrer Höhe passt.

00:23:12: Nur, dass zunächst mal stehen zu haben – das hat ja schon viele Vorteile.

00:23:16: Gut, aber das war ein kurzer Exkurs.

00:23:18: Die Entscheidung, die in diesem Beispiel jetzt, Mitarbeiterin hat ein lukratives Angebot, getroffen wird, die muss aber begründet sein.

00:23:27: Also da muss irgendwie klar sein, dass ich mich an einer Leitlinie orientiere, die es dann den Teammitgliedern oder insbesondere auch meinen Teamleitern nachvollziehbar macht,

00:23:39: warum ich mich in die eine oder andere Richtung entschieden habe.

00:23:43: Ein anderes Beispiel könnte sein, dass ich einen Zahnarzt oder eine Zahnärztin hab, mit Tip Top Umsätzen, hochgradig tolle Positionen, aber keine Assistenzkraft möchte mehr in diesem Behandler-Team eingeteilt werden, weil man sich nicht so richtig wohl fühlt oder weil man an irgendwas Anstoß nimmt.

00:24:01: Das ist

00:24:02: auch echt eine knifflige Situation, ne?

00:24:04: Ja, total.

00:24:05: Weil du bist einerseits natürlich in diesem Dilemma, man findet keine Zahnärzte, schon gar keine, die gute Umsätze machen ...

00:24:12:  ... auf dem Land.

00:24:14: In der Stadt ist es genau umgedreht.

00:24:16: In der Stadt ist das anders.

00:24:17: Genau!

00:24:18: Aufm Land ist es schwieriger mit den Zahnärzten ... und auf der anderen Seite willst du ja aber auch nicht das ganze Assistenzteam dir vergrätzen, wenn da offenkundig irgendwie irgendein Thema ist.

00:24:32: Auch da braucht es eine klare Entscheidungslinie und eine Klarheit, warum man wie agiert?

00:24:38: Wie hast du so ne Situation, die hast du ja offensichtlich erlebt,

00:24:41: wie habt ihr die gelöst?

00:24:44: Es gibt ja immer unterschiedliche Wege.

00:24:47: Wichtig ist einfach, sich über Schaden und Nutzen gut Gedanken zu machen: Was schadet mehr, was nutzt mehr? Und dass man dann wieder Verständnis schafft, wie man zu seiner Entscheidung gekommen ist.

00:25:00: Und dann finden sich auch die richtigen Lösungen, also es kann eine Lösung sein durch eine Teamveränderung dann doch das passende Gespann zu finden.

00:25:10: Auf jeden Fall muss man miteinander sprechen um Themen aufzulösen und das darf an der zahnärztlichen Ebene nicht halt machen.

00:25:17: Auch die Zahnärzte müssen wissen, dass das ernst gemeint ist, wenn man sich für eine Kommunikationsweise, für gemeinsame Werte und so weiter entscheidet.

00:25:30: Das ist ja so, ne?

00:25:32: Wenn man so eine gewisse Abhängigkeit spürt, in diesem Fall vom Zahnarzt oder in anderen Praxen von der ZFA, von der Assistenz, die fehlt... Da ist ja schon so die Neigung da, die Person dann mit Samtanschuhen anzufassen.

00:25:44: Und da ist es schon so, dass ihr diese Rückkopplung auf euer Wertesystem schon auch jeweils konsequent angeht?

00:25:52: Eigentlich will das ja auch jeder.

00:25:54: Es will ja jeder in diesem gemeinschaftlichen Kontext zusammenarbeiten. Jeder will Spaß an der Arbeit haben, jeder will morgens zur Arbeit kommen und nicht direkt mit Bauchschmerzen, sondern mit einem Lächeln im Gesicht idealerweise.

00:26:07: Und es geht nicht, wenn immer irgendwo so ein Missstand dazwischen steht. Wenn man schon weiß: Uuh!

00:26:13: Wenn der Azubi da jetzt eingeteilt wird, dann weint er heute.

00:26:16: Das geht halt nicht.

00:26:18: Nee, das wäre nicht so gut.

00:26:20: Damit sind wir ja auch bei dem siebten Punkt, den wir so präsentieren wollten.

00:26:24: Es ist natürlich dann auch, wenn so Kultur greifbar wird, ja, dann passiert was?

00:26:29: Genau!

00:26:30: Dann passiert Fluktuation – und das sehenden Auges. Weil in einem so großen Team hat man natürlich auch Menschen, die nicht in diesem Wertekontext laufen, die mit unterschiedlichen Motivationen zur Arbeit kommen, die vielleicht gar nicht zu dem passen, was die Praxis wirklich trägt.

00:26:49: Und das ist kein Aussieben, wenn diese Mitarbeitenden dann gehen,

00:26:53: weil die Praxis eine Kündigung ausspricht oder aber auch die Mitarbeiter kündigen, weil sie das Gefühl haben, dass die Praxis nicht mehr ihre Heimat ist.

00:27:01: Auch das kann sein und es wird spürbarer, je stärker man auf diesem Kulturpunkt drückt.

00:27:10: Also bei mir kommt jetzt an, in dem Moment wo du im Grunde die Kulturverstärkung gemacht hast für die Inhaber, im Grunde deren Idee von Kultur in das größere Team auch konsequent damit reingetragen hast.

00:27:24: Damit sind automatisch diese Situationen entstanden, die halt einfach dann auch mal ausdiskutiert wurden oder wo auch mal mit konsequenter Führungsarbeit reagiert wurde und daraufhin passierte dann verstärkte Fluktuation.

00:27:38: Genau, es haben Kündigungen stattgefunden, die am Anfang erst mal schockierend wirken, auch fürs Team irgendwie verstörend wirken.

00:27:46: Aber es dauert gar nicht lange, bis neue Menschen gefunden werden und dann das Team irgendwie sagt, wow ist ja viel schöner als vorher.

00:27:57: So jetzt so nach deiner Einschätzung, Birgit, oder nach dem, was du ja auch miterlebt und gestaltet hast:

00:28:02: Wie lange war so dieses, ja, von den ersten, du sagtest unerwarteten, Kündigungen bis zu dem

00:28:07: "Wir haben jetzt so eine neue Ruhe auf einem anderen Level herstellen können"?

00:28:10: Worüber reden wir da?

00:28:12: Ja, es waren so anderthalb Jahre, wo sich das eingeruckelt hat.

00:28:16: Weil die, die bisher mit einer eigenen Autorität ihre Subsysteme erkämpft haben, die haben dann gemerkt, dass sie nicht mehr erfolgreich sind.

00:28:27: Da ist im Grunde so der Resonanzboden auch entzogen worden, ne?

00:28:30: Ja, und man lässt sie nicht durchkommen damit und dann fühlen die sich nicht mehr wohl.

00:28:35: Ja,

00:28:36: Fluktuation im Kulturwandel zu handhaben.

00:28:38: Überhaupt nicht einfach.

00:28:39: Und dann vor allem auch in einem engen Mitarbeitermarkt?

00:28:43: Ja das ist dramatisch.

00:28:44: Deshalb es ist ganz wichtig, sich direkt von Anfang an klarzumachen, okay, wir haben jetzt unsere Positionierung durch unsere Mission und die auch nach außen zu tragen.

00:28:55: Damit dann das Recruiting, was naturgemäß sowieso immer stattfindet, damit man dann die Menschen findet, die zur Praxis und zu den Werten und zu dem gemeinsamen Zielen passen.

00:29:08: Ja, nun wissen wir beide ja sehr genau, Geld wird in der Routine verdient.

00:29:11: Und wenn man an diese Kultur-Ruckeligkeit wirklich auch gerade durchlebt, dann wird es ja schwierig. Mit jedem Zahnarzt gehen dann ja auch 1.500 Behandlungsstunden im Jahr und dann fehlt ja auch schon mal schnell, in der großen Praxis,

00:29:25: der Umsatzbereich, aus dem dann auch viel Rendite kommen kann ... Ja, das heißt also Fluktuation tatsächlich zuzulassen,

00:29:33: dieses Rendite-Minus, was damit verbunden ist, auszuhalten, um dann auf dem langen Ende zu wissen, das brauchen wir jetzt, weil dann docken neue Zahnärzte/Zahnärztinnen an, dann wird das Assistenz-Team stabiler wieder, alle performen anders, weil sie sich mehr gesehen fühlen, und, klar, dann wird natürlich in Summe nachher auch mehr Rendite da sein als vorher da war.

00:29:54: Ja, genau und da kannst du wieder wunderbar Vorbild sein, indem du dich hier nicht beunruhigen lässt.

00:30:00: Indem du hier Stärke zeigst, indem du hier auch nicht sagst "oh Gott oh Gott, jetzt fehlen uns hier die Umsätze, das ist ganz schlimm", sondern indem du sagst, "und die, die jetzt kommen, die suchen wir richtig gut aus und ihr sucht richtig gut mit aus, liebes Team.

00:30:16: Ihr seid beteiligt am Recruiting-Prozess und alle, die hierher kommen, sollen ins Team passen.

00:30:21: Das ist die A-Priorität.

00:30:22: Und wenn die Stelle noch ein bisschen unbesetzt ist, weil wir nicht den richtigen Bewerber, die richtige Bewerberin finden, dann ist das eben so.

00:30:30: Wir machen da jetzt keine Kompromisse."

00:30:33: Und heißt ja auch, dass man sich in der Praxisleitung in diesem Fall du mit den beiden Inhabern auch sehr einig ist und auch miteinander diese Durststrecke auch tapfer durchhält.

00:30:43: Ja!

00:30:45: Das erfordert dann

00:30:47: Investitionsbereitschaft.

00:30:49: An verschiedenen Stellen.

00:30:51: Ja, genau.

00:30:53: Ja, prima, So,

00:30:54: damit kommen wir dann zu unserem achten und letzten Punkt.

00:30:59: Ja, genau das, was du beschreibst.

00:31:01: Es ist eine Investition und es kostet Kraft und es ist nicht immer leicht und da ist die Herausforderung, die es zu bewältigen gibt, ans Ziel zu glauben und da nicht aufzuhören und mit einer gewissen Resilienz an den Tag zu gehen.

00:31:17: Also Hartnäckigkeit, Robustheit... Das ist auch das, was wir, erstes Modul, erste Stunde glaube ich schon, wo es

00:31:25: schon an der Wand steht, Praxisleitung: Leute, ihr braucht Robustheit und Hartnäckigkeit.

00:31:31: Das ist eine ganz wichtige Eigenschaft der Führungskraft in der wachsenden Zahnarztpraxis, oder?

00:31:38: Ja, unbedingt. Und: immer am Ziel festhalten.

00:31:41: Enttäuschungen gehören dazu, Ängste im Team gehören dazu, es geht immer wieder darum zu vergeben und neu anzufangen.

00:31:51: Ja, wie gut dass man dann nicht alleine ist.

00:31:53: Und auch Menschen hat in der Praxis, mit denen man sich ein vertrauensvoll austauscht und sich gegenseitig dann auch die Kraft zuspricht, wenn mal die eigene Delle da ist oder?

00:32:02: Ja, und das bekommt sogar eine ganz tolle Dynamik, wenn alle auf dieses Mindset trainiert werden, im Prinzip durch gutes Vorleben und durch gute Ziele, die man immer wieder mit seinem Führungsteam, aber auch mit dem restlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bespricht.

00:32:21: Dann merken sie, dass es hinterher immer besser wird als vorher, und das jede Talsohle, wenn sie durchschritten ist, hinterher mit mehr Stärke beseelt ist.

00:32:31: Und dann machen sich die Teamleitenden auch untereinander Mut und dann kommt ganz viel zurück,

00:32:37: ja.

00:32:38: So jetzt hast du das ja mit aufbauen dürfen und jetzt hast du hier mit anderen zusammen diese Praxis auf ein ganz anderes Level schwingen dürfen?

00:32:46: Und jetzt ist die reine Glückseligkeit?

00:32:48: Oder wie darf man sich das jetzt vorstellen?

00:32:51: Das wär schön!

00:32:55: Aber Leben ist anders als Pläne schmieden.

00:33:01: Es wird immer so bleiben, es wird immer ein Auf und Ab sein, es wird immer wieder Knüppel geben, die einem zwischen die Beine geworfen werden und es wird auch immer wieder die nächste Chance hinter der nächsten Ecke lauern, die man dann ergreift.

00:33:16: Jedenfalls ist die spannende Rendite doch deutlich wahrscheinlicher, wenn die Kultur erst mal gut steht, oder?

00:33:21: Unbedingt.

00:33:22: Und auch Krisen können leichter durchstanden werden, weil man auf einem guten Level unterwegs ist miteinander.

00:33:30: Ja, das, ihr Lieben draußen, die uns zu hört,

00:33:34: also das ist wie so häufiger, wir hätten gerne das einfache Rezept manchmal und dann ist der Weg doch manchmal etwas steiniger und ruckeliger und auch facettenreicher als man sich das hier oder da wünschen würde.

00:33:48: Jedenfalls so die Conclusio:

00:33:49: Ja, Birgit, wenn man die starke Kultur haben möchte,

00:33:52: ist das doch unsere klare Empfehlung: Triff klare Entscheidungen, sei dir sicher,

00:33:56: du bist erst mal in der Vorab-Investition und es wird ruckelig Und dann brauchst du Menschen an deiner Seite, enges Feedback, Korridor verteidigen, Werte verteidigen, jede Menge Extrameilen mitunter und dann entsteht neue Stabilität, auch auf einem anderen Rendite-Niveau.

00:34:14: Das können wir euch sehr deutlich sagen, Birgit nickt gerade, und auch ich kann das aus vielfältigen Beobachtungen oder auch aus langen Erfahrungen so beitragen.

00:34:25: Man hat ein anderes Rendite-Niveau und das ist natürlich dann schon auch glücklich, weil damit ganz viel Firmenwert, Kulturwert, kulturelle Reife im gesamten Team, entsteht, also eine Substanz, die sich zunehmend unabhängiger macht auch von den Inhabern und sich auch von Leitenden heraus stabilisiert und in die Zukunft trägt.

00:34:45: Also da passiert ganz viel, auch im Sinne von wirtschaftlichem Erfolg.

00:34:50: Ja, Rendite!

00:34:51: Wir sind ja beide, Birgit, auch betriebswirtschaftlich sehr interessiert, erfahren und haben große Freude am Gestalten mit Daten und wissen auch um die Kraft von wirklich systematischer datenbasierter Steuerung.

00:35:03: Wenn ich dann jetzt so sage auch die Rendite schwingt sich auf ein anderes Niveau.

00:35:08: Also ich würde da erst mal an Honorar-Stundensätze denken.

00:35:12: Oder was ist bei dir direkt da so im Kopf?

00:35:15: Wenn ich an diesen Kulturwandel in der Praxis und Rendite denke, dann ist bei mir direkt offensichtlich, dass, wenn ich emotionalen Stress reduziere, die produktive Kraft steigt, und in dem Moment, wo das Team sich nicht mehr mit Konflikten beschäftigt, den Unzulänglichkeiten von anderen beschäftigt, hat es mehr Lust, produktiv tätig zu sein.

00:35:40: In dem Moment sind sie für ihre Zahnärzte da, machen Sie die Einträge besser, bereiten sie besser vor.

00:35:47: Es ist viel einfacher, mehr Patienten mit einer guten Qualität zu behandeln, wenn das Team gut ineinander

00:35:53: funktioniert.

00:35:55: Das finde ich jetzt sind ganz wichtige Aussagen, weil im Grunde ja die Frage ist, wo ist die eigene Energie, wo ist der eigene Fokus? Und wenn ich mich da nicht so stark ablenken lasse durch das ganze menschliche Getöse, sondern durch die Führungskraft und durch klare Kultur vieles einfach in die Klarheit gebracht wird...

00:36:12: Und es sind dann am Ende schon die Stundensätze an denen ich das messen kann?

00:36:15: Daran lässt

00:36:15: es sich 1:1 messen.

00:36:17: Das geht geradlinig hoch.

00:36:20: Und ein gut funktionierendes Team ist auch füreinander da und das lässt sich sehr schön am reduzierten Krankenstand messen, weil die Kolleginnen dann nicht so leichtfertig zu Hause bleiben, weil man dann ja seine andere Kolleginnen im Stich lassen würde.

00:36:37: Also die Stärkung des Miteinanders führt schon dazu, dass man so die kleinen Bewertungsspielräume, die kleinen, "gehe ich jetzt hin oder bleibe ich zuhause" auch anders auslegt?

00:36:46: Ja. Also ihr habt wirklich einen messbar geringeren Krankenstand?

00:36:50: Ja, genau!

00:36:51: Man kennt ja Durchschnittswerte und auch die Krankenkassen veröffentlichen ja Durchschnittswerte.

00:36:56: Da waren sie sehr weit drunter.

00:36:59: Ein paar Langzeiterkrankte kann man nie ausschließen, dass mal irgendwas passiert.

00:37:03: Aber dieses montags/freitags ist nicht da, das findet kaum statt.

00:37:08: Sicherlich auch durch gute Führungsarbeit, die direkt entsprechende Gespräche ansetzt?

00:37:12: Ja, klar, Kranken-Rückkehrgespräche sind auch Teil des Erfolgs.

00:37:19: Prima!

00:37:20: Ja, liebe Birgit, ich hoffe, jetzt haben wir unsere Hörerinnen und Hörer nicht überfordert mit diesen ... ganzen vielen Details und diesem Wechsel vom praktischen Tun auf die Abstraktionsebene, mit diesen wirklich breiten Facetten, die wir da so abgedeckt haben an allen möglichen Stellen.

00:37:34: Wir haben uns bemüht, redlich bemüht, wie man so schön sagt,

00:37:37: das Feld gut auszuleuchten und das Spannungsfeld zwischen Kultur und Rendite für euch greifbar zu machen.

00:37:44: Ja, ich danke dir sehr herzlich für deinen Beitrag, für deine vielen Erläuterungen, auch für deine Insights, und freue mich, wenn wir uns noch mal wieder hier vom Mikrofon begegnen

00:37:52: dürfen.

00:37:52: Sehr gerne!

00:37:53: Ja, dann Tschüss und bis bald.

00:37:55: Dank an euch fürs Zuhören.

00:37:56: Tschüss.