(035) Praxissteuerung braucht Ganzheitlichkeit: Warum mehr vom Selben nicht mehr Wirkung verspricht

00:00:07: Herzlich willkommen bei Dental Spirits, dem Podcast für alle, die sich für gesundes Praxiswachstum interessieren.

00:00:13: Dieser Podcast bietet dir Inspiration und ganz konkrete Tipps für die komplexen Herausforderungen der wachsenden Zahnarztpraxis.

00:00:21: Mein Name ist Maike Klapdor und heute melde ich mich bei euch mit einer weiteren Solofolge.

00:00:26: Albert Einstein wird die Aussage zugeschrieben, "Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind." Und Ich würde das gerne noch etwas erweitern:

00:00:36: Mehr vom Selben erzeugt nicht zwingend mehr Wirkung.

00:00:41: Wir arbeiten ja seit vielen Jahren mit großen Zahnarztpraxen und sehen immer wieder die gleichen Muster bei zentralen Alltagssituationen. Und genau deshalb schaffen wir heute Transparenz rund um drei Handlungsbereiche, in die sich fast alle Einzelmaßnahmen der operativen Praxisführung einordnen lassen – und machen damit greifbar, was mit dem ganzheitlichen Ansatz, für den wir stehen, konkret gemeint ist!

00:01:05: Ich mache mal ein Beispiel:

00:01:08: Eine strukturstarke Praxis hat hohen Krankenstand, viel Fluktuation,

00:01:13: alle im Team sind sich darüber klar.

00:01:14: Sie wollen bessere Mitarbeiterbindung, mehr Teamstabilität und dann wurde auch ein straffes Onboarding-Konzept aufgebaut, eine Kommunikationssoftware eingeführt und außerdem so eine Gehaltskomponente, die werdet ihr kennen, bei der die Menschen mit wenigen oder keinen Krankheitstagen eine wie auch immer geartete Form von Bonus bekommen.

00:01:36: Dennoch verbesserte sich hier die Lage nicht und das ist ein Klassiker!

00:01:40: Also, was ist passiert?

00:01:42: Wir wechseln mal auf die Meta-Ebene:

00:01:44: Die Praxis ist ohnehin strukturstark.

00:01:47: Über weitere Strukturvorgaben, also straffes Onboarding, Kommunikationssoftware, Gehaltskomponente versuchte sie dann, das Problem – in diesem Fall zu hoher Krankenstand, zu viel Fluktuation – zu lösen. Ist nicht gelungen.

00:02:03: Warum nicht?

00:02:04: Weil wir hier einen klassischen Fall haben von "mehr vom gleichen nützt, nicht mehr"!

00:02:10: Ja, wenn das nichts nützt, wie funktioniert es denn dann?

00:02:14: Die großen Zahnarztpraxen haben ja die Herausforderung von Komplexität und in unseren Praxisleitungslehrgängen – jetzt egal, ob Praxisleitung oder Teamleitung, da ist es dasselbe,

00:02:24: da geht es ja immer darum, an diese komplexen Herausforderungen auch irgendwie eine Art vom Griff dran zu kriegen.

00:02:30: Und deshalb strukturieren wir die Handlungsbereiche in insgesamt drei Felder.

00:02:37: Das sind: A) Kultur und Haltung,

00:02:40: B) Strukturen und Prozesse, C) Betriebswirtschaft und Zahlen.

00:02:47: Und die Frage ist immer... Wo sind wir schon stark und welches Feld ist gegebenenfalls bei uns unterrepräsentiert?

00:02:55: Ja, ich habe dies Beispiel natürlich aus Gründen gewählt.

00:02:57: Denn es ist schon so, dass wir in den Zahnarztpraxen genau dieses oft sehen:

00:03:02: Sie sind sehr strukturstark.

00:03:04: Oft auch sehr datenaffin,

00:03:06: darauf komme ich gleich noch zu sprechen.

00:03:07: Jedenfalls, wir sehen tendenziell, dass mehr Strukturvorgabe, ja, die Lösung zu sein scheint, sie es faktisch aber nicht ist.

00:03:17: Und insofern ist der Appell hier von meiner Seite, dass ihr ehrlich reflektiert:

00:03:23: Wo stehen wir jeweils

00:03:25: in diesen drei Bereichen? Und wo stehen wir insbesondere auch im Bereich A) Kultur und Haltung, Haltung der Führungskräfte?

00:03:33: Interessieren wir uns für die Menschen um uns herum? Interessieren wir uns für ihre Potenziale? Wissen wir, wo die einzelnen Personen stehen? Haben wir eine wertschätzende Feedbackkultur? Haben wir Kommunikationsstandards, mit denen die Menschen sich gesehen und persönlich abgeholt fühlen?

00:03:49: Haben wir regelmäßige Mitarbeiterentwicklungsgespräche þ also jetzt keine bloße Strukturvorgabe Mitarbeiterentwickelungsgespräch, in dem dann nach einem Leitfaden Punkt für Punkt gewisse Themen abgehandelt werden,

00:04:03: sondern sind unsere Gespräche wirklich so aufgebaut, dass ein Gesprächsraum eröffnet wird, innerhalb dessen Menschen, also jetzt Teammitglied und Leitungskraft, wirklich in ein echtes tiefes Gespräch kommen.

00:04:18: Wo sie tatsächlich die Themen auch erschließen können, die für das Miteinander so wichtig sind.

00:04:24: Also all dieses gehört so zum Bereich A) Kultur und Haltung.

00:04:28: Und wenn wir hier im Beispiel uns mal vorstellen... Man kommt jetzt nicht mit der Kommunikationssoftware und man versucht auch nicht über eine Gehaltskomponente einen Krankenstand zu reduzieren, sondern man geht echt ins Gespräch miteinander.

00:04:42: Man schaut sich die Personen an, von denen man den Eindruck hat, dass sie noch unter ihren Möglichkeiten bleiben, dass sie vielleicht im Praxisalltag auffällig ruhig sind – oder auffällig laut –, dass sie wiederkehrend gewisse Verhaltensauffälligkeiten zeigen oder auch Leistungsauffälligkeiten...

00:04:59: Dass erkannt wird, in den Team-Meetings redet immer nur eine Person...

00:05:04: Also all diese Dinge ... Wenn es gelingt, also wirklich diese Maßnahmen aus diesem Bereich A) Kultur und Haltung in konkrete Handlungsmaßnahmen zu überführen, diesem dahinterstehenden Verhalten der Leitungskräfte Raum zu geben,

00:05:19: dann habt ihr die realistische Chance, tatsächlich Mitarbeiterbindung zu stärken, Krankenstand zu reduzieren und Fluktuation zu reduzieren.

00:05:27: Ja, also zusammenfassend liegt hier die Lösung im Handlungsbereich A), also konkret in einer Stärkung der Teamkultur und eben nicht im Handlungsbereich B) mit noch mehr Strukturinstrumenten.

00:05:38: Ich mache mal ein zweites Beispiel: Das Praxismanagement hat viel um die Ohren, ist für viele es zuständig,

00:05:45: hat auch einen guten Draht zur Inhaberebene.

00:05:48: Die Praxismanagerin hat auch die Dienstplanung in ihrer Verantwortung.

00:05:51: Damit sind dann immer wieder verschiedene Mitarbeitergespräche verbunden. Und das ist ja bekanntlich überhaupt nicht so einfach, also die persönlichen Hintergründe der Leute und die Dienstplanung und die Anforderungen,

00:06:03: wer kommt denn jetzt nachmittags und so weiter, in Einklang zu bringen.

00:06:07: Ja, und immer wieder kommt es dann vor, dass neue Dienstzeiten nicht mehr besprochen werden, sondern per E-Mail mitgeteilt werden.

00:06:15: Es kommt auch vor, dass neu eingestellte Mitarbeiterinnen nicht die ihnen versprochenen Zeiten bekommen, zumindest nicht vollständig, sondern dass da auf einmal ein Nachmittag, der nicht besprochen ist oder zwei Stunden mehr am Abend oder so weiter, dass es schriftlich mitgeteilt wird.

00:06:31: Und immer wieder gibt's mal unerwartete

00:06:33: Kündigungen.

00:06:34: Wir sehen in den Praxen, wo es darum geht, wirklich auch diese Terminierungen, wirtschaftliche Komponenten in Einklang zu bringen an der Schnittstelle mit dem wer arbeitet wann und wer assistiert bei wem,

00:06:48: also dass an der schwierigen Stelle häufig die Lösung darin gesucht wird, die Anzahl der Gespräche zu reduzieren.

00:06:56: Hier liegt der Fall

00:06:57: etwas anders als im ersten Beispiel. Hier ist es so, dass die Summe der Kommunikation, also der Gesprächsaufwand,

00:07:05: tatsächlich auch diese vielen Gespräche, dieses nochmal nachsetzen, nochmal eine Schleife drehen, nochmal ins Gespräch gehen, reagieren auf das, was die Mitarbeiterin ja als ihre eigene Vorstellung vorträgt, dass da dann manchmal eine Härte reinkommt, also wirklich die Lösung dann durchgedrückt wird, manchmal auch auf schriftlichem Wege,

00:07:24: jedenfalls mit einer Art von Kommunikation, die das Gegenüber menschlich nicht abholt.

00:07:31: Und bei allem Verständnis dafür, dass man irgendwann auch einfach mal einen Deckel drauf haben will, ist es doch genau diese Stelle, an der Praxen in ihrer Kultur ein entscheidenden Unterschied machen.

00:07:45: Also wer jetzt hier dann irgendwann genervt tatsächlich das Machtwort spricht, hat natürlich eine andere Position als Arbeitgeber, auch eine andere Teamkultur gefördert und geschürt, als das Leitungsteam, das sich wirklich bemüht, die verschiedenen Interessen unter einen Hut zu bringen.

00:08:05: Und damit will ich jetzt überhaupt nicht sagen, dass jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin ihre Wunscharbeitszeiten durchbringen sollte,

00:08:14: also das ganz bestimmt nicht; nur das Fingerspitzengefühl, das hier erforderlich ist, also wirklich auch bereit zu sein, in das nächste Gespräch zu gehen, zu signalisieren:

00:08:26: Ich kann dich verstehen. Hier brauchen wir die Weitsicht im Praxismanagement dafür, dass härtere Gespräche, also die nächsten Gangart einzuschalten, nicht das gewünschte Ergebnis erzeugen wird, sondern dass im Gegenteil damit dann für die weitere Perspektive der Praxis eine Hypothek gelegt wurde.

00:08:47: Also bei diesem schon komplexeren Beispiel haben wir folgende Situation: Die Maßnahmen der Kategorie B) Strukturen und Prozesse beantworten das technische Wie, so will ich das hier mal nennen.

00:09:00: Zum Beispiel mit der Festlegung: in unserer Praxis gehören zu jeder Stelle immer auch wenigstens zwei Nachmittagsschichten.

00:09:08: Der Handlungsbereich A) Kultur und Haltung beantwortet dann das kulturelle Wie. Bedeutet hier: Die qualifizierte Führungskraft ist in der Lage zu haltungsbewusster, reflektierter Kommunikation und kann den Sachverhalt, ja, ich sag mal: ohne zwischenmenschlichen Schaden, also damit auch ohne Kulturschaden, auflösen.

00:09:30: Also in ein haltbares Gesamtergebnis bringen.

00:09:35: Ich mache einmal ein weiteres Beispiel: Also in Praxen, die wiederholt so feststellen, dass das eine oder andere sich mal ändern könnte,

00:09:42: die eben vielleicht auch mit Fluktuation, Krankenstand oder gewissen Besonderheiten im Teamverhalten zu tun haben,

00:09:49: da ist häufig die Idee, eine Mitarbeiterbefragung würde eine gute Lösung sein.

00:09:54: Dann wird die Mitarbeiterbefragung konzipiert, wird durchgeführt,

00:09:59: es gelingt auch, da, ja, eine größere Teilnehmergruppe zu mobilisieren, tatsächlich daran teilzunehmen.

00:10:06: So, jetzt liegen die Ergebnisse vor und sie werden ausgewertet.

00:10:10: Und es stellt sich heraus – Klammer auf, wie das immer so ist bei Mitarbeiterbefragungen, Klammer zu –, dass die Ergebnisse nicht sehr einheitlich sind, dass die Erkenntnisse daraus vielschichtig sind, dass das Ganze interpretationsbedürftig ist und dass sich aus verschiedenen Blickrichtungen da auch verschiedene Folgemaßnahmen heraus ableiten lassen. In den sehr strukturstarken Praxen, die dachten mit einer Mitarbeiterbefragung könnten sie jetzt auf strukturierten Wege, mit anschließender schriftlicher Mitteilung, das Ganze gut zu einem Erfolg führen und würden auch die zwei Kernmaßnahmen für sich selber daraus gut ableiten können,

00:10:46: da passiert genau dieser Fehler: dass dann Mitteilen der Ergebnisse über eine strukturierte Kommunikation beispielsweise über die Software oder über ein Aushang, das haben wir auch schon häufiger gesehen, die Leute zu informieren über das, was denn so die Mitarbeiterbefragung ergeben hat.

00:11:04: Ja und dann wundert man sich nachher, dass an der darauf folgenden Mitarbeiterbefragung in einem Jahr keiner mehr teilnehmen will.

00:11:12: Oder man wundert sich, dass aus der Mitarbeiterbefragung und aus den zwei Kernmaßnahmen, die daraus abgeleitet wurden, gar keine Verbesserungen in der Breite erkennbar ist.

00:11:22: Dies ist ein ganz typisches Beispiel dafür, dass versucht wird, mit einer linear abzuarbeitenden Strukturmaßnahme und deren strukturierter nachlaufender Kommunikation ein Thema abzuarbeiten,

00:11:37: beispielsweise die Teamkultur zu verbessern oder gewisse Stresssituationen zu entschärfen, an bestimmten Stellen allerdings mit der Wahl der falschen Mittel.

00:11:47: Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen bieten ein ideales Sprungbrett, um damit mit dem Team ins Gespräch zu gehen.

00:11:54: Um über Austausch, über Workshops, über gemeinsames Weiterdenken rund um die Ergebnisse wirklich konkret die Maßnahmen zu entwickeln, mit denen dann die gewollte Entwicklung in die Wege geleitet wird.

00:12:08: Also genau hier eben nicht mehr Strukturlinie abarbeiten, sondern die Mitarbeiterbefragung als Strukturelement etablieren, das ist gut.

00:12:17: Aber eben dann mit Maßnahmen der Kategorie A): ins Gespräch gehen in den Workshop gehen, Haltung zeigen über werteorientiertes Verhalten, miteinander im Schulterschluss eine Lösung finden, die tatsächliche Lösung gelingt.

00:12:33: Dieses Beispiel mit der Mitarbeiterbefragung zeigt ein Muster, das wir in den Zahnarztpraxen schon auch wiederkehrend sehen. Man möchte einen Sachverhalt strukturorientiert mit planbaren Schritten hintereinander lösen und zum Abschluss bringen und,

00:12:49: ja, dann wird es unbequem.

00:12:50: Da stellt man fest, dass das nicht die Ergebnisse bringt, die man sich davon versprochen hat.

00:12:55: Und das liegt nicht daran, dass die Idee der Mitarbeiterbefragung in diesem Fall eine schlechte war, sondern das liegt daran, dass das nächste Element auf der Prozesskette, nämlich: wie bringe ich das, was die Mitarbeiterbefragung erzeugen kann für die Praxis, tatsächlich in die Realität, also wie schieße ich hier das Tor?

00:13:13: Und dafür brauchen wir dann den Wechsel hin zu Maßnahmen, die ja in den Handlungsbereich A), also Kultur, Haltung, Kommunikation fallen.

00:13:23: So jetzt hatten wir den Bereich Daten noch gar nicht.

00:13:25: Da wollen wir natürlich auch nochmal genauer hingucken.

00:13:27: Wir machen nochmal ein Beispiel: Wir haben einen sehr zahlenaffinen Praxisinhaber und dann

00:13:33: so die Dinge wie Praxisstatistik, Solvi, Rose – alles super installiert.

00:13:37: Mit großer Freude wird in den Daten gestöbert.

00:13:40: Es sind auch vielfältige Dashboards installiert, also das Thema Daten hat großen Raum – und nochmal eben am Rande: manche Praxisinhaber sind einfach selbst erstaunlich Excel-fit,

00:13:51: also das fasziniert uns immer wieder.

00:13:54: Jedenfalls, die Begeisterung für Daten ist bei vielen Praxisinhabern groß.

00:13:59: So, die Folge ist, dass in den Meetings viel über Wirtschaftlichkeit, No-Show-Quoten, MKV-Quoten, Implantatzahlen, Stundensätze und so weiter gesprochen wird.

00:14:08: Und wenn es dann im wirtschaftlichen nicht so läuft wie gewünscht,

00:14:12: werden die eigenen Zeiten für die Befassung mit Daten und Kennziffern noch weiter ausgebaut oder eben noch ein paar Fortbildungen belegt, in denen es um Daten geht...

00:14:21: Ja, ich glaube, während ich das Beispiel so vortrage, wird schon klar, ein Mehr an Daten allein hilft hier nicht!

00:14:28: In manchen Praxen wird klar zu wenig mit Daten gearbeitet, aber eben in manchen Praxen auch zu viel; und da wird die Chance der nächsten Entwicklungsstufe, das noch nicht erreichte Potenzial,

00:14:41: wird datenumrandet gesehen,

00:14:44: und man denkt die Brücke dorthin sind auf jeden Fall weitere Daten.

00:14:47: Ich bitte dabei mal zu bedenken: Zahnmedizin ist kein industrieller Vorgang.

00:14:53: Menschen arbeiten für Menschen.

00:14:55: Also wir können noch die nächsten 50 KPI aufbauen, wenn wir eine Zahnmedizin haben in der Praxis, die dem Patientenbedarf nicht entspricht.

00:15:04: Hilft das nicht?

00:15:06: Wir empfehlen sehr klar, eine Zahnmedizin anzubieten, die auf jeden Fall dem Bedarfsprofil der Patienten entspricht und diese ist dann auch absolut anschlussfähig für die Mitarbeitenden im Team.

00:15:19: Und erst wenn das eindeutig klar ist – also wir machen hier redliche Zahnmedizin – genau dann habt ihr das Vertrauen der Menschen um euch herum, also die der Mitarbeitenden.

00:15:29: Und dann hat man auch den gemeinsamen Schulterschluss für die Sinnstiftung eurer Tätigkeit und dann können Daten Sinn machen, nicht vorher.

00:15:38: Also auch hier: Mehr von A) Kultur  und Haltung; mehr Feedback, mehr Wir-Gefühl, mehr Sinnstiftung, und dann kann das, was gerne gemacht wird, alles rund um den Bereich C) also Betriebswirtschaft, auch erfolgsverstärkend eingeflochten werden.

00:15:55: So ist der Zusammenhang. Also natürlich machen Daten auch isoliert auf Praxisleitungsebene Sinn, um beispielsweise Potenziale zu identifizieren oder Qualitäten abzusichern oder natürlich auch die Planungssicherheit zu bahnen.

00:16:08: Das aber nur als Nebenbemerkung.

00:16:10: Ja, wenn ihr dann über Maßnahmen der Kategorie A) Kultur und Haltung genau diesen Konsens, dieses gemeinsame Gefühl hergestellt habt, dann passiert das, dass man nämlich gemeinsam auf Maßnahmen der Kategorie B) Strukturen und Prozesse gucken kann.

00:16:26: Und dann geht es darum, wie können wir die Prozesse nachziehen?

00:16:28: Also was sind die Vorläuferaktivitäten, die dann, in ihrer Erfüllung,

00:16:34: die schönen Daten erzeugen, womit wir Potenziale ausschöpfen, das messbar machen können.

00:16:39: Und das sind dann so Maßnahmen wie beispielsweise das Terminmanagement.

00:16:42: Da werden Terminlängen dann angepasst oder es wird das zahnärztliche Coaching etabliert, das wiederum in seinem reinen Vorhandensein natürlich eine Strukturmaßnahme, also zu Kategorie B) gehörend ist.

00:16:57: Wie dann das zahnärztliche Coaching gelebt wird, das entscheidet sich wiederum, und ob es funktioniert, durch Maßnahmen der Kategorie A) also Führungsstärke, Kommunikation, Haltung.

00:17:10: Ich mache mal ein Beispiel.

00:17:12: Klassische Situation ist, dass Berufseinsteiger sich alles, was über die Einzelkrone hinausgeht, noch nicht so richtig zutrauen.

00:17:18: Klassisches Beispiel ist auch, dass Behandlungsbedarf liegen bleibt, weil Diagnostik, Befundung und die daraus ableitende Therapieplanung noch ein bisschen Unterstützung braucht oder eben zu kurz greift.

00:17:30: Und genau hier gelingt es mit der Strukturmaßnahme des zahnärztlichen Coachings über Maßnahmen der Variante A), also Potenziale miteinander im Schulterschluss heben, aus einer zukunftsorientierten Führungshaltung heraus dann in dem Bereich C) Daten/Betriebswirtschaft messbare Ergebnisse zu erzeugen.

00:17:52: Worauf ich hinaus will?

00:17:54: In dem skizzierten Fall helfen erst mal weitere Daten gar nichts.

00:17:59: Vielleicht ein paar andere Daten, also wie beispielsweise, wie viel 01 wurden gemacht auf 100 behandelte Patienten oder so, also performance-orientierte Daten.

00:18:07: Aber ansonsten sind es Maßnahmen der Kategorie A), also die Haltung der Potenzialentfaltung, in Kombination mit Maßnahmen aus der Kategorie B), also das anfänglich wöchentliche, später monatliche Treffen mit dem betreffenden angestellten Zahnarzt, um damit die therapeutischen und wirtschaftlichen Chancen, die auf dem Arbeitsplatz liegen,

00:18:27: und für den die Daten Potenziale anzeigen, auch tatsächlich auszuschöpfen.

00:18:32: So, jetzt atmen wir alle mal!

00:18:34: Und dann mein Appell an dieser Stelle: Kommt euch selber auf die Schliche.

00:18:38: Die Selbstbeobachtung hilft hier sehr.

00:18:41: Wir erleben das im Fortbildungsbetrieb immer wieder und es ist auch zutiefst menschlich:

00:18:45: Wir alle haben eine Vorliebe für einen der drei Bereiche, und dann noch so eine halbe Vorliebe für einen zweiten Bereich – und der dritte fällt dann komplett durch.

00:18:54: Und dann ist es wie immer mit der selektiven Wahrnehmung, die ja im übrigen in Zeiten von Algorithmen und Social Media nochmal stärker ist:

00:19:02: Man sieht das Bekannte und denkt, mehr davon bewirkt auch mehr, kriegt auch immer mehr von dem geliefert in die eigene Wahrnehmungsfläche, was dem Bekannten entspricht.

00:19:11: Nur da liegt eben genau die Falle!

00:19:14: Es macht insofern für die Steuerung der Zahnarztpraxis extrem Sinn,

00:19:19: also genau aus dieser Selbstbeobachtung heraus: Wo liegen meine Präferenzen?

00:19:23: Wo schaue ich ständig hin?

00:19:24: Wo suche ich immer wieder Lösungen?

00:19:26: Und was hat derzeit bei mir zu wenig Aufmerksamkeit?

00:19:30: Genau daraus keimen die Chancen.

00:19:33: Das ist auch der Grund, warum wir sehr dafür werben dass Leitungsteams mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen besetzt werden:

00:19:41: Wir sehen in den Zahnarztpraxen, dass so

00:19:44: der Typus B) Strukturen und Prozesse und der Typus C) Betriebswirtschaft und Daten doch stark repräsentiert ist, in den Führungspositionen – das hängt vielleicht auch damit zusammen, dass Zahnmedizin tendenziell auch von Menschen studiert wird, und Praxen gegründet werden, von Menschen, die in diesen beiden Bereichen ihre Stärken haben.

00:20:05: Das gilt natürlich nicht für alles und für jeden, es ist einfach nur so eine langjährige

00:20:09: Beobachtung.

00:20:11: Ja, der eine oder die andere von euch hat sich sicherlich schon mal mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen auseinandergesetzt ... und Praxen kommen schon auch dann leichter in ihre vollen Potenziale,

00:20:21: wenn nicht alle, die was zu sagen haben, auch gleich ticken.

00:20:25: So damit komme ich nun zum Ende unseres Podcasts.

00:20:29: Wir sind hier mit diesen Inhalten mitten reingestiegen in die Ganzheitlichkeit und da liegt auch genau der Grund, warum wir als Akademie ein ganzheitliches Konzept verfolgen.

00:20:38: Gebraucht wird in der Leitungsfunktion nicht mehr von dem, was ihr ohnehin schon gut könnt, sondern mehr vom anderen.

00:20:46: Also die hochgradig strukturaffine Praxismanagerin braucht erfahrungsgemäß mehr von Kategorie A), die zahlenaffinen, strukturaffinen Menschen brauchen auch noch mehr von A) und dann gibt es hin und wieder auch Menschen, Leitende auch, denen das Wohlgefühl aller Beteiligten am wichtigsten ist, und die eine super Teamkultur haben,

00:21:07: die wiederum haben natürlich schon im Bereich Datensteuerung und auch im Strukturausbau, also B) und C) riesige Potenziale.

00:21:16: Ja, vielleicht rattert's in euren Köpfen schon ein bisschen.

00:21:19: Jedenfalls möchte ich euch sehr animieren, mal in eine Art von Analyse einzutreten, also zu gucken, was in eurer Praxis so los ist und wo die Präferenzen in eurer Praxis liegen, und dass ihr damit die isolierte Perspektive überwindet und einen Schritt weiter kommt, in der ganzheitlichen Steuerung und Führung eurer Praxis.

00:21:41: Damit verabschiede ich mich für heute von euch, vielen Dank für euer Zuhören und bis bald.

00:21:46: Tschüss!