(043) Wie qualifizierte Teamleitungen zur Praxisrendite beitragen

00:00:07: Herzlich willkommen bei Dental Spirits, dem Podcast für alle, die sich für gesundes Praxiswachstum interessieren.

00:00:13: Dieser Podcast bietet dir Inspiration und ganz konkrete Tipps für die komplexen Herausforderungen der wachsenden Zahnarztpraxis.

00:00:22: Mein Name ist Maike Klapdor und heute gibt es wieder eine Solo-Folge von mir!

00:00:27: Es geht darum, wie qualifizierte Teamleitungen die Praxisrendite steigern.

00:00:32: Ich werde euch den Zusammenhang erläutern und das wird so sein, dass ich zunächst einige Kernaufgaben der Teamleitung darstelle, um eben darauf aufbauend auch den

00:00:38: Sachzusammenhang herzustellen.

00:00:44: Dann geht es weiter mit dem Bereich, woraus entsteht denn nun konkret die renditesteigernde Wirkung der Teamleitung?

00:00:53: Und dann natürlich: Was sind die typischen Stolpersteine? Das wird der dritte Bereich sein. Wie funktioniert es ganz konkret, worauf ist zu achten?

00:01:01: Wir haben ja einige Podcasts auch schon gemacht zur Teamleitung und dieser jetzt hier ist wirklich spezifisch aus der Perspektive der Rendite.

00:01:11: Ja, wenn wir über Finanzerfolg in der Zahnarztpraxis reden, da gibt's ja diesen einen Satz,

00:01:15: den habt ihr vermutlich auch schon häufiger von uns gehört, wenn ihr unserem Podcast folgt: Geld wird in der Routine verdient. Und Teamleitungen helfen uns genau dabei,

00:01:23: diese profitablen Routinen nicht nur aufzubauen sondern auch im Lauf zu halten.

00:01:32: Also in die Stabilität zu bringen.

00:01:34: Und bei Routine geht es natürlich immer auch direkt um Stabilität und das, was daraus dann im Wirtschaftlichen folgen kann.

00:01:43: Ja, bei allem ist immer zu bedenken: Zahnarztpraxis ist ein People-Business, also das mit total wichtig, dass immer wieder zu betonen.

00:01:51: Es wird öfter so getan, als wäre es ein Industrieunternehmen oder meinetwegen auch eine Server Farm. Dieses mechanistische Denken, damit kommt man in der Zahnarztpraxis an

00:02:01: Grenzen, auch schnell an Grenzen. Wir brauchen auf jeden Fall Prozessorientierung.

00:02:06: Gleichzeitig ist wichtig, dass wir vor Augen haben, es arbeiten Menschen für Menschen. Deswegen brauchen wir die Aspekte wie Sinn,

00:02:15: wie: was sind die Faktoren aus denen die Wohlfühlatmosphäre entsteht?

00:02:20: Wie gelingt ist mit der Teamstabilität tatsächlich im Alltäglichen? Und da schließen Teamleitungen auch eine entscheidende Lücke.

00:02:29: Und, ja, jetzt steigen wir direkt ein mit dem ersten Bereich, also: Was sind die Kernaufgaben der Teamleitung?

00:02:37: Jetzt hier so aus der strukturellen Dimension und dann in der systemischen Wirkung auch für den Praxisorganismus.

00:02:46: Also wir können da zunächst mal zwei Bereiche aufteilen, das eine sind die organisatorischen Kernaufgaben, die sind von uns ja auch an anderen Stellen zu hören,

00:02:54: deshalb hier nur kurz: Also wir brauchen Teamleitungen a) für den Umsetzungsprozess. Also dafür, dass die organisatorischen Festlegungen, die ihr habt, die im QM festgelegt

00:03:00: sind,

00:03:06: die in Handbüchern stehen, die ihr in Checklisten stehen habt und so weiter, tatsächlich ins Handeln kommen.

00:03:13: Und b), dass sie dann idealerweise auch in der Stabilität bleiben. Das wissen wir alle:

00:03:18: Urlaubszeiten, Mitarbeiterwechsel andere Dinge, die reinploppen.

00:03:23: Also diese zu überstehen und tatsächlich über diese Irritation, Intervention, das, was da so reinströmt, erwartet, unerwartet – wie auch immer – zu bewältigen und da das

00:03:29: Organisationskonzept zu halten.

00:03:36: Das ist wirklich für Praxen immer eine große Herausforderung und dafür brauchen wir eben auch die Teamleitung. Also die ganz konkreten operativen Aufgaben, ist klar:

00:03:44: Wie sind die Materialien eingeräumt? Wie ist das Tray bestückt, wenn die Endo ansteht oder die 01? Was ist vorzubereiten, wenn die Laserbehandlung kommt?

00:03:52: Oder, ja, was wird zu welchem Zeitpunkt mit den Patienten besprochen, damit die Praxisabläufe gut funktionieren und so weiter?

00:03:59: Also diese ganz klassischen Sachen beispielsweise jetzt hier aus der Assistenz-Teamleitung, in der Rezeption, wissen wir, dass sind diese Dinge:

00:04:06: Wie funktioniert das konkret mit der Nachbesetzung bei plötzlichen Terminabsagen? Die von euch, die direkt an die Kennziffer denken,

00:04:14: es ist natürlich hier die No-Show-Quote. Wie ist die HKP-Steuerung? Welche Terminketten werden angelegt bei Brücke, Implantat?

00:04:20: Wie ist die Koordination mit dem Labor? Wie wird der Patient an seine Termine erinnert?

00:04:26: Oder auch wie läuft das Recall, all diese Dinge. Dann in der Prophylaxe: Wie sind die therapeutischen Abläufe?

00:04:32: Welche Leistungen werden konkret erbracht und in welcher Reihenfolge? Wie wird die neue Prophylaxekraft ins System integriert?

00:04:40: Wie läuft es mit der Abgabe von Patienten auf den DH-Plätzen an die ZMPs, um Platz zu schaffen für die Parodontitisbehandlung auf dem DH-Platz und diese Dinge ...

00:04:49: Also diese ganzen organisatorische Festlegungen, also das QM, habt ihr in den Praxen meistens sehr gut stehen und also all das sind ja diese tägliche Aufgaben, die durch

00:04:57: eine koordinierende Hand in ihre Effizienz gebracht werden.

00:05:06: Also wo eine Person, die dafür zuständig ist dass es glatt läuft, dass alle Bescheid wissen im Team ... Die Herausforderung hier, auf der Teamleitungsebene ist es, durch ihr

00:05:17: tägliches Einwirken durch die Voraussicht, durch das Herausnehmen von Reibungsverlusten dafür zu sorgen, dass die Abläufe glatt sind, dass die Menschen zufrieden sind,

00:05:28: dass hier wichtige Minuten des Nachdenkens und des Überlegens eingespart werden, aus denen heraus dann die Effizienz, die Produktivität gehebelt wird.

00:05:39: Also es geht hier darum, das nur durch die Umsetzung von Festlegungen genau diese Stabilität entstehen kann,

00:05:46: aus der heraus dann wiederum die profitable Routine sich ergibt.

00:05:51: Und genau dies im gesamten Team sicherzustellen, ist die operative Kernaufgabe der Teamleitung.

00:05:58: Damit das Ganze im Organisatorischen tatsächlich auch zum Klingen kommen kann, braucht es die zweite Seite im Verantwortungsbereich der Team-Leitung und das ist die dort

00:06:04: angesiedelte Führungsaufgabe.

00:06:10: Die können wir aufteilen in eine individuelle und in eine kollektive – dazu auch mal kurz einige Stichworte:

00:06:19: Die individuelle Führungsaufgabe ist natürlich, dafür zu sorgen, dass sich alle Personen im Team gesehen fühlen.

00:06:27: Dass man sich interessiert für deren Hintergründe und so weiter.

00:06:31: Und natürlich – da kommen wir zum Thema Effizienz und Rendite –, dass auch Potenziale erkannt werden, wer hat welche Entwicklungspotenziale im Team?

00:06:39: Wer ist da und kann noch weiterführende Aufgaben übernehmen. Dann geht es darum, die Mitverantwortung zu tragen für das gelingende Onboarding.

00:06:48: Für die Feedbackgespräche in der Probezeit, auch auf jeden Fall für dieses soziale Andocken was ja immer so wichtig ist, damit neu in die Praxis kommende Menschen auch

00:06:57: wirklich sich wohl fühlen, damit die Chancen steigen, dass die Probezeit überstanden wird, damit es also gelingt, miteinander in einen guten Fluss zu kommen.

00:07:06: Und hier würde ich auf jeden Fall in der individuellen Führungsaufgabe bei der Teamleitung auch die Aufgabe sehen, auf die Einhaltung der Praxiswerte zu achten,

00:07:16: die ihr idealerweise festgelegt habt bei euch oder die sowieso einer klaren Kultur entspringen. Zum Beispiel das Getuschel im Steri dann auch zu unterbinden oder dort

00:07:22: einzuwirken auf elegante Art.

00:07:28: Klarzumachen, wir sprechen miteinander, nicht übereinander.

00:07:31: Also diese Werte, die so wichtig sind und wo es immer wieder dieses schnelle kurze Feedback braucht im Praxisalltag, damit die Menschen auch da so ihren Korridor behalten

00:07:39: und ihre Leitplanken. Und das ist auch immer so ein Verteidigen von Werten an dieser Stelle und das ist super wichtig, dass Teamleitungen genau diese Aufgabe übernehmen,

00:07:47: damit die Kulturwirkung funktioniert.

00:07:56: Das geht direkt auch dann in den zweiten Bereich, also die kollektive Führungsaufgabe.

00:08:01: Da geht es dann darum, die Team-Meetings vorzubereiten, durchzuführen nachzubereiten und natürlich mit den anderen Teamleitungen aus den anderen Bereichen zu sprechen und das

00:08:09: Ganze auch mit der Praxisleitung zu verkoppeln.

00:08:17: Ich mache mal ein paar Beispiele.

00:08:18: Wenn Praxisleitung oder Zahnärzte-Team entschieden hat, dass die Abläufe in der Kinder-01 verändert werden, braucht es die konkrete Entscheidung dazu:

00:08:28: Was bedeutet das für meine Abteilung, für die Assistenz, und was ist dann anders? Natürlich genauso für die Rezeption.

00:08:34: Beispielsweise der Scanner kommt oder neue Software kommt. Was bedeutet das für mein Team? Was ist da zu lernen, was ist da zukünftig anders zu machen?

00:08:43: Wie verändert das unsere Routine? Typischer Fall auch: Es kommt ein neuer Behandler an Bord, frisch von der Uni.

00:08:51: Da ist es schon wichtig, dass die Teamleitung zusammen mit ihrem Team bespricht, was bedeutet das für uns im Assistenzteam?

00:08:57: Wie können wir ihn ideal unterstützen, damit er schnell in seinen Flow kommt und seine Fragen beantwortet werden und er sich bei uns hier gut einfindet.

00:09:05: Dasselbe natürlich auch, was bedeutet das fürs Rezeptionsteam? Wie organisieren wir die vereinbarten Hospitationszeiten?

00:09:12: Ab wann soll er in welchem Umfang welche Patientenvolle bekommen?

00:09:16: Also diese Beispiele zeigen, dass also die kollektive Führungsaufgabe eine Mischung ist aus Anlässen, die sich im organisatorischen oder auch aus der Praxisstrategie oder aus

00:09:24: Wachstumsschritten ergebe, und die dann die Übertragung bedeuten in die Frage, was bedeutet das für mein Team?

00:09:33: Wie kann ich meinem Team Sicherheit geben? Wie kann ich auch die Informationen sicherstellen? Und da schwingt natürlich auch immer rein, dieses "Betroffene zu

00:09:37: Beteiligten machen".

00:09:42: Komme ich gleich nochmal dazu.

00:09:44: Wir können sagen organisatorische Teamleitungsaufgabe, die einfachere ist, also es fällt den Stelleninhabern/-inhaberinnen meistens leichter,

00:09:55: die organisatorischen Anteile, die ich eben skizziert habe, tatsächlich umzusetzen.

00:10:00: Die Herausforderungen in der Führungsaufgabe sind größer und da darf man auch ehrlicherweise sagen, dass nicht jede Stelleinhaberin/jeder Stelleninhaber tatsächlich

00:10:10: für die gesamte Dimension der Führungsaufgabe die notwendigen Skills, auch manchmal nicht die notwendige Entwicklungspotenziale mitbringt.

00:10:21: Also zunächst mal gestehen wir natürlich jeder Person das Potential zu und hoffen, dass sie sich entwickelt und da auch die Aufgaben in ihrer Ganzheit wahrnehmen kann.

00:10:33: Nur, das ist nicht immer ganz realistisch. Es gibt so eine Weichenstellung jetzt mal als Beispiel, sodass ihr erkennen könnt was ich meine.

00:10:42: Es gibt ja idealerweise dieses jährliche oder halbjährliche Mitarbeiterentwicklungsgespräch und die Frage ist, wer führt dieses Gespräch?

00:10:50: Also wir reden da jetzt tatsächlich gerade über das Gespräch, das mit den Menschen im Team geführt wird und das Ziel dieser Gespräche ist natürlich, dass die Leute sich

00:10:55: wirklich auch äußern.

00:11:01: Dass ein Gesprächsraum entsteht, aus dem heraus dann das Miteinander gestärkt wird. Auch wirklich Reflexion erfolgt: Was läuft gut?

00:11:08: Was läuft nicht so gut? Wo können wir miteinander gut in den Zukunft kommen? Was sind die Ansatzpunkte?

00:11:13: Wohin möchtest du noch kommen?

00:11:15: Und dieses wichtige Gespräch, mit jeder Person im gesamten Praxisteam, das sollte natürlich schon in der gebotenen Qualität geführt werden, damit die Mitarbeitenden der

00:11:22: Gesamtpraxis sich dort tatsächlich auch aufgehoben fühlen.

00:11:29: Und es kann passieren, dass Teamleitungen die organisationalen Aufgaben sehr gut hinbekommen, dass sie auch die täglichen Feedbacks ganz gut hin bekommen und die

00:11:37: täglichen Einwirkungen, dass nur tatsächlich die Qualifizierung für das Durchführen dieser Gespräche, mit jedem einzelnen Teammitglied, nicht in der notwendigen Qualität

00:11:46: und Wirkung durchgeführt werden kann.

00:11:55: In einem solchen Fall ist es sinnvoll, den Zuschnitt der Teamleitungsaufgaben tatsächlich auch darauf abzustimmen, sodass jetzt, um bei dem Beispiel mal zu bleiben,

00:12:04: so ein Gespräch dann zusammen mit dem Praxismanagement oder im Zweifel auch mit Praxisinhaber/Praxisinhaberin geführt wird.

00:12:13: Mit diesem Beispiel komme ich dann auch zur Kulturwirkung, die natürlich auch aus der Teamleitungsposition heraus entsteht.

00:12:19: Man kann sich das gut vorstellen wenn Teamleitende da sind, die Verantwortung mit Tragen, die auch Veränderungen sehr umsichtig mit durchführen, die für klares Feedback

00:12:28: sorgen, wo man weiß, woran man ist, die klare Erwartungshaltung kommunizieren, auch einen fairen Umgang gewährleisten und Menschen Bestärkung erleben.

00:12:38: Gleichzeitig entsteht daraus, wenn Teamleitende im Alltag wirklich ihren Job richtig gut machen, dieses Gefühl, ich bin hier Teil eines coolen Teams, Teil von etwas Sinnvollem,

00:12:48: freuen sich wirklich auch Teil dieser dann erfolgreichen Praxis zu sein mit einem starken Wir-Gefühl und im Ergebnis entsteht daraus wiederum Motivation.

00:12:59: Also wir sind ja davon überzeugt, dass man Motivation nicht verordnen kann, sondern dass man Rahmenbedingungen schaffen kann, innerhalb derer sich Motivation freisetzt.

00:13:07: Und genau das haben wir hier. Also

00:13:09: mit diesem Verhalten, mit dieser Wahrnehmung der Führungsaufgabe stehen die Chancen sehr gut, dass die in den Menschen innewohnende Motivation sich frei setzen kann und daraus

00:13:16: natürlich dann auch Teamstabilität entsteht, auch die Bereitschaft, jetzt im individuellen, mal zur extra Meile und zu dem, was es bedeutet, wirklich engagiert da zu

00:13:23: sein jeden Tag.

00:13:30: So das ist nun die ideale Brücke für den zweiten Bereich, also die Frage, woraus entsteht denn nun konkret die renditesteigernde Wirkung von Teamleitungen?

00:13:39: Ich habe hier ja verschiedene Beispiele gemacht und ihr konntet wahrscheinlich auch schon den einen zentralen Punkt heraushören, um den es geht. Wenn alle Rädchen im

00:13:48: Praxisalltag zusammenlaufen wie ein Schweizer Uhrwerk, dann ist es so, dass die Effizienz steigt und die Produktivität steigt.

00:13:58: Mir ist völlig klar, das wissen wir alle, dass Zahnarztpraxen nie laufen werden wie ein Schweizer Uhrwerk und das ist auch sicherlich nicht das Ziel.

00:14:05: Nur ein hoher Organisationsgrad, möglichst wenig Störungen, möglichst glatte Praxisabläufe,

00:14:11: die sind extrem hilfreich, um wirklich auch in die höheren Produktivitätslevels zu kommen. Also wenn Prioritäten klar fokussiert sind, weniger Leerlauf stattfindet, wenn

00:14:19: weniger Reibung ist, Fehler schneller erkannt und korrigiert werden, bevor sie Zeit und Umsatz kosten,

00:14:28: dann passiert es, dass im Ergebnis in der vorhandenen Behandlungszeit mehr abrechnungsfähige Leistungen erbracht werden können.

00:14:37: Damit entsteht die Situation, dass mit den vorhanden Ressourcen – also der Praxisfläche, den Patienten, dem vorhandenen Mitarbeiterteam – mehr Leistung erbracht wird in der zur

00:14:44: Verfügung stehenden Zeit.

00:14:51: Messbar ist das Ganze an Honorarstundensätzen. Und da können wir sehr klar sagen, dass Praxen mit einer tiefen Organisationsstruktur und auch gut etablierten Teamleitungen

00:14:59: wirklich extrem hohe Honorarstundensätzen erreichen.

00:15:08: Und es ist ja so, dass aus diesem Plus, also die Honorarstundensätze, die möglich wären, die aber aus Gründen, weil Menschen nicht wissen, wofür sie zuständig sind,

00:15:17: weil zu viel Leerlauf ist, weil zu viel Fluktuation ist, weil Behandlungsstunden ausfallen, die dann nicht stattfinden können, und insofern fehlen uns die Umsätze und

00:15:22: damit auch diese erheblichen Gewinnbeiträge.

00:15:28: So ist der Zusammenhang. So dann der zweite Bereich in der Renditesteigerung entsteht durch die Wahrnehmung der Führungsrolle.

00:15:37: Wenn Führung wirklich so stattfindet, wie sie stattfinden kann.

00:15:40: Weil Menschen sie qualifiziert wahrnehmen dann bleiben Krankenstände kleiner, die Fluktuation reduziert sich – und wer sich damit von euch schon mal beschäftigt hat,

00:15:46: weiß, dass die Kosten vom Fluktuation riesig sind.

00:15:52: Und das Ergebnis von guter Führungen ist ja nicht nur das Potenziale gesehen und gefördert werden, sondern es ist auch, dass die Menschen in den Teams spüren,

00:16:04: da ist eine Berechenbarkeit. Ich kann mich da auf was verlassen, was funktioniert. Hier ist keine voreilige Parteinahme.

00:16:12: Ich fühle mich fair behandelt. Es wird wertschätzend mit mir kommuniziert.

00:16:16: Ich sehe das eingewirkt wird, wenn Kollegen und Kolleginnen ein Verhalten zeigen, dass nicht so richtig hier reinpasst.

00:16:23: Mit diesem Ganzen steigt das Vertrauen und damit wiederum die eigene Leistungsbereitschaft, auch die Eigenverantwortung von jedem einzelnen Mitarbeitenden.

00:16:32: Also so ist die Wirkungskette. Und das wiederum ist dann eben diese Kultur von Selbstverantwortung, aus der heraus ein wirklich zentraler Beitrag zur Renditesteigerung

00:16:39: entsteht.

00:16:46: Ja, also durch die gute Wahrnehmung der Führungsrolle sind die Stunden bei den vielen Mitarbeitenden, in denen überlegt wird, genörgelt wird eine Lösung gesucht wird, weil

00:16:52: vielleicht Klarheit fehlt, die reduzieren sich.

00:16:59: Ausfallende Behandlungsstunden werden zur Ausnahme, man hat weniger mit neuen Einstellungsprozessen zu tun, weil einfach insgesamt weniger Bewegung da ist.

00:17:08: All das also was gute Teamkultur und Teamstabilität erzeugt, nämlich einen einfach insgesamt glatteren Betrieb.

00:17:15: der Tag läuft ruhiger und damit insgesamt auch produktiver.

00:17:19: Da ist man mehr in einer positiven Kommunikation und mehr in der Sachorientierung und hat miteinander dann einfach insgesamt eine viel bessere Teamenergie.

00:17:29: Ja, dass genau ist der Keim aus dem heraus dann Krankenstände kleiner werden oder klein gehalten werden können und sich die Fluktuation auch reduziert.

00:17:38: Der dritte Bereich für die konkret renditesteigende Wirkung kann entstehen, wenn qualifizierte Teamleitungen da sind, die nämlich zur Entlastung der Praxisinhaberebene

00:17:45: führen und natürlich auch des leitenden Praxismanagements.

00:17:53: Wenn diese alltäglichen Aufgaben abgedeckt sind, dann ist Platz frei.

00:17:58: Es entsteht Zeit für die strategische Praxisentwicklung, daraus natürlich auch in der Folge die Möglichkeiten für Weiterentwicklungen des Gesamtkonzeptes und logischerweise

00:18:07: auch für die Identifizierung und für das Umsetzen von Weiterentwicklungsmaßnahmen.

00:18:17: Mit Teamleitungen zusammen können Veränderungen dann auch schneller umgesetzt werden. Also die neue Software, die veränderten Behandlungskonzepte,

00:18:25: ja, Teamerweiterungen natürlich, werden durch die Teamleitungen konsequent in den Arbeitsalltag und in die Wirksamkeit übertragen.

00:18:33: Und dieser Beitrag zum Change-Management hat am Ende schon ein Preisschild – das kann man nicht direkt beziffern, aber es ist auf jeden Fall da!

00:18:41: Ja und dadurch das Teamleitung natürlich auch auf konsequente Einhaltung von Standards achten, also in der Qualität im therapeutischen Ablauf,

00:18:50: in der Organisation, in der Kommunikation mit den Patienten, hat man die Wirkung dass die Patientenzufriedenheit steigt, abgesichert wird,

00:18:59: Patienten begeistert sind womöglich, dass Weiterempfehlungen kommen und damit auch der langfristige Zukunftserfolg der Praxis gut gebahnt ist.

00:19:09: So, abschließend kommen wir dann zum dritten Bereich. Was sind die typischen Stolpersteine? Also wie funktioniert es denn nun konkret mit der Teamleitungsstruktur?

00:19:17: Da lassen wir euch ja immer gerne an unseren Erfahrungen teilhaben!

00:19:21: Es geht hier auch, wenn wir über Rendite reden, ganz zentral darum, leere Kosten zu vermeiden.

00:19:27: Das beobachten wir sehr oft, dass Zeit und auch Geld investiert wird in den Aufbau einer Teamleitungsstruktur, dass man dann aber irgendwie das alles da auch sehr knapp handhabt

00:19:36: und das teilweise dann auch mit, ja, "kauf ich mir mal eine Fortbildung und dann wird's funktionieren" denkt – und so geht es eben nicht.

00:19:46: Also, es ist kein Selbstläufer. Das reine Ernennen reicht nicht. Diese Sätze habt ihr von uns auch schon häufiger gehört.

00:19:54: So, und worauf ist also zu achten, wenn man es denn anders anfassen will? Da habe ich einige Tipps für euch: Also zunächst mal empfiehlt es sich, die Etablierung der

00:20:01: Teamleitungsstruktur als Prozess zu sehen und so auch zu organisieren.

00:20:09: Das kann man ja vergleichen mit anderen Lernprozessen – also Implantate setzen sie sich auch nicht mit Abschluss des zahnmedizinischen Studiums und wer einmal in Italien war,

00:20:15: der kann auch nicht direkt Italienisch sprechen.

00:20:22: Also wir arbeiten immer ganz gerne in diesen Kategorien von Einsteiger, Routinier, Experte.

00:20:29: Das können wir hier auch gut nutzen, um uns klar zu machen, um was es geht. Es ist sowieso schon mal eine Sandwich-Position.

00:20:36: Eine Teamleitung steht zwischen dem Team, wo sie vorher ja Eine unter Gleichen war. Jetzt geht's in die Teamleitungsposition.

00:20:43: Es gibt natürlich dann noch ein Praxismanagement und Praxisinhabende. Also das ist ne Sandwich Position. Mit allem, was dazugehört.

00:20:49: Das ist schon per se nicht einfach!

00:20:53: Dann läuft es sowieso auch öfter anders als man denkt, weil die zugeschriebenen Fähigkeiten, die man in einer Person gesehen hat – als Praxisleitende – die zur

00:20:58: Teamleitung werden soll,

00:21:04: dann sich vielleicht doch nicht so in Gänze zeigen oder auch die Teamleitenden dann – die designierten oder die schon die Stelle dann innehaben –, feststellen, dass sie sich

00:21:12: doch mit der Fülle der Herausforderungen nicht richtig wohl fühlen – oft übrigens auch mit der Aufgabe der Führung

00:21:20: tatsächlich, da passiert es häufiger und da brauchen die Menschen logischerweise Rückenwind. Und allen Beteiligten darf klar sein, es ist ein Prozess.

00:21:29: Also man darf lernen und das bedeutet... also die perfekte Teamleitung fällt nicht vom Himmel, sondern sie qualifiziert sich und sie entwickelt sich und sie reift im

00:21:35: Praxisgeschehen.

00:21:42: Wichtig dabei ist die enge Begleitung seitens der Praxisleitung. Onboarding in der neuen Rolle, laufend viel Unterstützung, regelmäßige Termine.

00:21:51: Also wirklich ein festes Konzept:

00:21:53: Wie sorgt die Praxisleitung dafür dass die Teamleitung in ihre Aufgaben reinfindet und in ihre Stärke kommt?

00:22:01: Das ist eine wirklich wichtige Führungsaufgabe, die dann seitens des leitenden Praxismanagements oder auch seitens der Praxisinhaberinnen wahrgenommen werden darf.

00:22:11: Ja und für die Praxisleitung ist es natürlich schon manchmal diffus, dass sie gar nicht weiß, was ist denn jetzt hier meine konkrete Aufgabe, damit die Teamleitung wirklich

00:22:15: auch gut entwickelt werden kann.

00:22:20: Ja, die meisten von euch wissen wahrscheinlich, dass hinter unserem Podcast eine Academy steht und genau dafür haben wir in unserem Teamleitungs-Lehrgang auch Transfermodule:

00:22:30: also was sind die Aufgaben, konkret, der Praxisleitung, damit die Teamleitung in ihre Stärke kommen kann?

00:22:36: Das ist da integriert und es wird auch gebraucht, damit das Ganze insgesamt zu einem runden Erfolg wird für die Praxis.

00:22:43: Und zu diesen Aufgaben gehört unter anderem das aktive Einbinden in die Themen.

00:22:48: Also wo Praxisleitung, die Teamleitung in das, was passiert oder geplant ist, konkret einbindet, teilhaben lässt und idealerweise auch mitdenken lässt.

00:23:00: Ich habe ja eben schon einige Beispiele gemacht.

00:23:02: Zum Beispiel wenn die Endo unterm Mikroskop reingenommen wird, ins therapeutische Spektrum, dann ist es schon klug und sinnvoll, frühzeitig Teamleitungen mit reinzunehmen

00:23:11: und das Ganze zu besprechen, damit die sich jeweils ableitenden Aufgaben für die einzelnen Teams auch daraus klar werden.

00:23:21: Das betrifft natürlich genauso Entscheidungen für eine neue Software oder wenn sich das Behandler-Team erweitert.

00:23:29: Auch die kleinen Sachen – das veränderte Füllungsmaterial oder kleinere patientenbezogene Maßnahmen –, also mit der Information, der frühzeitigen, von der

00:23:36: Praxisleitung an die Teamleitung und der Einbindung auch in den daraus entstehenden Prozess.

00:23:44: Dann ist man direkt bei den Fragen, was bedeutet das denn für die einzelnen Teams? Was bedeutet das für die Leistungskonfiguration?

00:23:51: Was bedeutete es für die Terminierung? Was bedeutet das für Assistenz? Wer darf was zusätzlich lernen?

00:23:57: Wer ist womöglich auch der Teampartner dann für die Behandlung an der Seite des Arztes, der Ärztin und so weiter?

00:24:04: Also hier ist genau die Stelle, wo Organisationsthemen sich mit Leitungsthemen ganz wunderbar verhaken können.

00:24:13: Wenn wir mit dem Prinzip, die Prozesse zu Ende denken miteinander, wenn man mit diesem Prinzip da mal rangeht,

00:24:19: dann kommen auch die ganzen Fragen auf den Plan, die dann an den jeweiligen Positionen wunderbar zu beantworten sind, oder es entstehen die ganzen offenen Fragen, die im

00:24:25: Miteinander ausgetauscht und beantwortet werden.

00:24:31: Und außerdem entsteht noch das, was so entsteht, wenn Menschen miteinander Brainstormen oder über schöne weitere Entwicklungsschritte nachdenken:

00:24:41: Man fühlt sich nah miteinander, man erlebt sich als Menschen. Man ist im Gespräch und tauscht Argumente aus.

00:24:48: Also dieses Wir-Gefühl das steigert dann auch wiederum diese enge Zusammenarbeit zwischen Praxisleitung und Teamleitung,

00:24:56: aus der heraus dann wirklich dieses Kraftzentrum entstehen kann, das für die gesamte Praxis wirkt.

00:25:02: Und an dieser Stelle kommen wir jetzt auch mal zu den Kosten von Teamleitungen.

00:25:06: Also, die Teamleitungsstruktur zu etablieren, ist ja nicht nur der Aufbauprozess mit den entsprechenden Qualifizierungen und den Zeiten, die dann auf Praxisebene dafür

00:25:16: eingesetzt werden dürfen, sondern das sind natürlich auch Gehälter, die steigen. Und insofern hat man ja durch eine Teamleitungsstruktur auch einen echten Kostenfaktor.

00:25:27: Dann trifft sich das Team und dann gibt es die Teamsitzungen, Meetingzeiten werden mehr usw.

00:25:32: Also es entstehen echte Kosten durch Zeiten, die die Menschen miteinander verbringen, ohne dass sie den direkten Patientenbezug haben

00:25:39: und gleichzeitig eben auch die Positionszuschläge für die Teamleitung. Und damit komme ich nochmal zur Verkoppelung dieser Aspekte, die ich gerade aufgeführt habe.

00:25:48: Wenn ich also wirklich die Teamleitung nur ernenne, wenn ich die Prozesse nicht organisiere, wenn ich die enge Begleitung nicht gewährleiste, wenn ich die Einbindung in

00:25:54: den Themen nicht mache, dann hab ich all das nicht angeboten.

00:26:01: Ich hab die Substanz überhaupt nicht hergestellt und eingebracht, aus der heraus eine Teamleitung wirklich in die Wirksamkeit kommen kann.

00:26:10: Genau an dieser Stelle passieren häufig die Fehler, also dass die Praxen zu kurz springen.

00:26:16: Dass sie einiges tun, aber wirklich das Konzept der Teamleitungsstruktur etablieren nicht bis zum Ende durchführen und in all ihren Faktoren tatsächlich auch realisieren.

00:26:27: Und dann hat man zwar Aufwand eingespart, aber man hat eben genau die gesamten Effizienz- und Positivfaktoren, die auf die Praxisrendite auf Dauer einzahlen,

00:26:37: eben auch nicht in die Wahrscheinlichkeit gebracht. Und diesen Zusammenhang nochmal klar zu sehen,

00:26:41: das empfehle ich sehr deutlich, weil eben doch manchmal mit dem Schmalspurkonzept gearbeitet wird und sich dann alle wundern, dass das Ganze nicht zum Erfolg kommt.

00:26:52: Ja damit komme ich auch zum Abschluss dieses Podcasts. Ich denke, es ist klar geworden.

00:26:56: Wir empfehlen jeder wachsenden Praxis sehr, die riesigen Vorteile der Teamleitungsstruktur zu erkennen und sich auch die Mühe zu machen und das Investment zu

00:27:03: gehen, diese wirklich auch in Vollständigkeit zu etablieren.

00:27:11: Keine Frage, das geht nicht nebenbei, aber ich kann euch versichern: Es lohnt sich.

00:27:16: Ja, ich hoffe dass ich hiermit doch eine etwas komplexe Materie aufschlüsseln konnte, und euch hier einige Zusammenhänge greifbar machen konnte.

00:27:26: Wir als Academy sind jedenfalls absolut davon überzeugt und können das auch seit vielen Jahren an allen möglichen Stellen beobachten, dass der Wertbeitrag von Personalarbeit

00:27:33: und von Führungskompetenz – natürlich dann in der wachsenden Praxis insbesondere auch der Teamleitungskompetenz – zum stabilen Praxiserfolg und damit auch ganz explizit zur

00:27:41: Praxisrendite riesig ist!

00:27:49: Ja, soweit meine heutigen Ausführungen zum Thema Teamleitung aus der Perspektive der Praxisrendite.

00:27:56: Das war's für heute! Vielen Dank an euch alle und bis bald. Tschüss!